Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Клиентский сервис в ритейле: как при высокой текучести персонала добиться качественного обслуживания?

« Назад

23.12.2013 08:23

customer service 2 Начиная разговор о том, как добиться высокого качества клиентского сервиса с учетом текучести персонала, нужно отметить, что в таких случаях необходимо одновременно работать и с текучестью, и с повышением качества обслуживания. Безусловно, эти направления деятельности HR-службы любой компании являются первостепенными, но мало кто рассматривает их в совокупности. В большинстве случаев они решаются отдельно друг от друга, путем реорганизации программ и тактики по подбору персонала и, например, пересмотру пула тренинговых программ.

Но вопрос можно переформулировать в более актуальный и схожий по смыслу – как при большом количестве новых, только что пришедших сотрудников добиться желаемого уровня сервиса?  

Начнем с такого понятия, как «производительность труда». Все в один голос твердят, что текучесть – это плохо, это бич любой сетевой компании. Но почему-то чаще всего все считают только прямые затраты – на подбор, рекламу, зарплату менеджеров по подбору, обучение, развитие и т.п. При том, что большая часть затрат ложится именно на этап начала работы сотрудника. Когда вновь пришедший сотрудник только начинает свою трудовую деятельность в рядах компании, он работает на 30-40% менее эффективно по сравнению со старыми сотрудниками.


Приведу простой пример: продавец, который занимается выкладкой товара и работает в компании, предположим, год, помнит, где все лежит, знает примерный график поставок, понимает, с чего проще начинать выкладку, знает, как выглядит планограмма, и на что в первую очередь будет смотреть руководитель. У нового сотрудника будет уходить гораздо больше времени, чтобы найти нужный товар, понять, как его выложить, что первично. К тому же в процессе выполнения своей деятельности он будет отвлекать других сотрудников, что скажется уже на их эффективности. Таким образом мы получаем функциональную единицу ,которая работает не в полном объеме и мешает работать другим.

Как выходят из положения большинство компаний? Они осознают, что вновь принятый сотрудник менее эффективен, поэтому устанавливают разные уровни дохода на испытательный срок и после его прохождения, который «маскируется» под разнородными уровнями мотивации, например, грейды или перевод в должности с помощника на менеджера и т.д. Получается, что первый уход от затрат на время адаптации – это уход от выплаты полной заработной платы, адекватной исполняемой должности.  

customer service 3

В нашей компании мы стараемся идти иными способами. Для того, чтобы сотрудник работал эффективнее уже на первых этапах, мы сильно стандартизируем процессы и делаем их максимально простыми и понятными – для того чтобы любой человек на интуитивно понятном уровне мог выполнять их, понимать, что делать и как. Поэтому первый выход из данной ситуации – это максимальная простота процессов, простота и понятность стандартов.

Не надо требовать от работника на выкладке продаж по системе SPIN. Конечно, в некоторых компаниях придерживаются иного подхода – предоставляют максимальный, чрезмерный объем информации, из которого сотрудник уже сам для себя может выбрать то, что он будет использовать в своей профессиональной деятельности. С другой стороны, ресурсы, которые тратятся на предоставление данных знаний и закрепление их, не всегда, а чаще даже редко, коррелируют  со временем пребывания сотрудника в рядах компании.

На наш взгляд, сотруднику должен предоставляться необходимый минимум, который позволит ему быть успешным на первичных этапах становления в компании, а уже после заниматься его полноценным развитием и совершенствованием.

Факторами успешности сотрудника также являются его наставник и корпоративная культура, ориентированная на достижение общего результата, когда все направлено на то, чтобы новый сотрудник максимально быстро был интегрирован в коллектив. Для этого все должны понимать:  чем быстрее новичок станет полноценным членом команды, тем быстрее бизнес-процессы войдут в нормальное русло.

В некоторых компаниях есть обратный эффект, когда более опытные и старые сотрудники выживают новичков. Чаще всего это происходит в компаниях с консультационными продажами, где количество продаж напрямую связано с итоговой месячной премией сотрудника. Старым сотрудникам выгодно, чтобы штат был не заполнен, так как это увеличивает их возможности совершить продажу и заработать большую премию. Поэтому немаловажным дополнительным фактором в ритейле является система мотивации, которая помимо индивидуальных KPI подразумевает дополнительный коллективный фактор.

Идеально, когда индивидуальные KPI привязаны к KPI руководителя – грубо говоря, по системе пирамиды. Например, показатели новичка привязаны к мотивации наставника или показатели начальников отделов – к KPI директора магазина. Данная система позволяет выстраивать дополнительную мотивацию на всех управленческих уровнях и, ко всему прочему, ориентирует руководителей на развитие своих подчиненных и общий результат.

Многие HR-службы задаются вопросом – как мотивировать сотрудников на клиентоориентированный сервис? На мой взгляд, данная компетенция, если подобный сервис таковой является, связан больше с фактором воспитания.

customer service 4 Что такое клиентоориентированность? По факту это не безразличие, некая направленность к людям, отзывчивость к ним. Простой пример: один человек идет по улице и видит, что у другого упала шапка, он проходит мимо и ничего не говорит. Просто потому, что ему безразличны окружающие  люди, он центрирован на себе. Это крайне часто встречается в бизнесе, когда вы вроде как должны быть благодарны продавцу за то, что он нарезал вам колбасу.  Другой человек, наоборот, подхватит шапку и отдаст ее владельцу, ведь ему не безразлично.   

На мой взгляд, невозможно сделать так, чтобы человек пришел на работу, не будучи клиентоориентированным, а потом благодаря магии тренингов и корпоративной культуре на следующий день проснулся нацеленным на покупателей. Конечно, есть вероятность того, что его когнитивная модель восприятия действительности может измениться, но для этого вам необходимо будет тратить на него гораздо больше ресурсов, чем на поиск  такого сотрудника, который будет соответствовать принципам клиентоориентированного сервиса компании.     

Другими словами, компании нужны неравнодушные сотрудники, которые готовы быть открытыми к другим людям. А задачей компании является выстроить такую систему мотивации, которая будет культивировать, поддерживать и развивать данный подход по отношению к клиентам среди сотрудников.

Если проводить некую итоговую линию, то можно выделить несколько пунктов для выстраивания эффективного клиентоориентированного бизнеса с учетом текучести:

1)    Пересмотр системы подбора сотрудников, модели компетенций компании

2)    Анализ программы адаптации сотрудников и акцентирование на групповой результат

3)    Максимальная стандартизация и простота процессов

4)    Связь KPI руководителей с KPI сотрудников

5)    Общий результат как один из акцентов корпоративной культуры

Читайте также авторские колонки других экспертов:

Наталья Кириченко, консультант KPG Resources: Рекрутер и внутренний заказчик: как выстроить эффективные отношения и преодолеть барьеры

Тери Линдеберг, основатель и президент российской рекрутинговой компании Staffwell: 3 способа сократить затянувшееся собрание

Татьяна Богатырева, заместитель директора Департамента обучения Workle: Обратная связь в e-learning – это статистика

 

yaware зел  banner4

728.2 ecp_640x80

 

 

 



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: