Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Поколение Y: есть проблема? нет проблемы!

« Назад

12.03.2014 20:57

Авторская колонка Екатерины Илларионовой, менеджера по персоналу агентства Smart Personnel

y generation Одна из самых обсуждаемых проблем в работе с персоналом сегодня – что делать с поколением Y? Как заставить их работать? HR-менеджеры ломают головы еще и над тем, как развлечь на работе молодежь, чтобы она не сбежала. Временами посещают крамольные мысли: если все так плохо с «игреками», что же будет, когда на рабочие места выйдет поколение Z? Революция? Конец света? Пора взглянуть на проблему проще.

Давайте ответим себе честно: достигнут ли сотрудники максимума эффективности от того, что мы им поднимем зарплату, разрешим играть в корпоративные игры или сидеть в корпоративных сетях в рабочее время? Ну, мы будем надеться хотя бы на то, что они не  сбегут… Пожалуй, да. Но стоит ли такой результат стольких усилий?

Проблема отцов и детей существовала всегда, и всегда у этой истории был в целом счастливый конец – «дети» становились старше, дорастали до уровня «отцов» и сталкивались примерно с теми же противоречиями и конфликтами.

Частью моей работы является курирование стажеров. Мы приходим к ребятам в институты – на старшие курсы специальности «Управление персоналом», рассказываем о нас и приглашаем на стажировку. И в этих ребятах я легко узнаю себя и своих одногруппников: есть те, кому очень интересно, есть отличники, есть троечники, есть заводилы-двоечники. И самые лучшие из них – креативны, энергичны, смелы и инициативны, как когда-то лучшие из нас.

Так в чем же проблема?

Проблема все та же, что и несколько лет назад: единицы из них планируют свою карьеру в HR, большинство не знают, что им делать со своей жизнью, куда они пойдут.

Когда-то, учась на втором курсе, вместе с подругой я провела небольшое социологическое исследование о самоопределении студентов. Результаты оказались катастрофические: только единицы поступали на факультет осознанно! А если человек идет работать по профессии, которая ему не интересна и в которой он себя не видит в будущем, будет ли он работать хорошо? Конечно, нет.

Вопросы самоопределения и профориентации необходимо решать раньше, по возможности в школе или хотя бы на младших курсах институтов. И это задача государственного масштаба. Но что тогда делать HR-специалисту или руководителю, чтобы его персонал начал эффективно работать? Моя рекомендация – начать с себя.

В  советское время нормой управляемости считались 7 человек в прямом подчинении. Сейчас эта норма кажется смешной. И, тем не менее, в этой системе был глубокий смысл: руководитель имел возможность уделять достаточно внимания мотивации своих прямых подчиненных, собрать сильную команду, зная слабые и сильные стороны каждого.

Наша жизнь все больше становится похожей на потребление фаст-фуда: в 3 года ребенок должен уметь читать, в 5 владеть иностранным языком, а лучше двумя, в 18 начать работать, в 21 уже кем-нибудь руководить… После 35 жизнь как бы кончается.

И мало того, что молодые  руководители часто имеют в прямом подчинении человек по 20, так они зачастую старше и опытнее своих подчиненных всего  на год-два и не имеют опыта профессионального руководства. А ведь это особая компетенция.

Могут ли они справиться с планом и работать эффективно в таких условиях? Нет. Или да, если костьми лягут. Пара достижений при таких усилиях – и ценный сотрудник, тянущий этот неподъемный груз, начнет посматривать на сторону.

Не будучи зрелым и компетентным руководителем, сотрудник сомневается в своих силах и прогибается под пожелания своих подчиненных. Когда родители ограничивают своих детей в сладком (вредно для здоровья) или не дают часами смотреть телевизор, они проявляют любовь и заботу. Ребенок, которому позволяется все, что угодно воспринимается как испорченный и избалованный, но кто его таким сделал, кто виноват? Все согласятся, что родители.

Так почему же руководители, выступая в роли «родителей», продолжают идти на поводу своих избалованных детей, способствуя их инфантильности и обвиняя несчастных «игреков» во всех возможных рабочих грехах, вместо того, чтобы помочь им вырваться из этого порочного круга?

Мой рецепт работы с «игреками» прост: это уважение, доверие и работа по целям. Удивительно, но помогает не только с «игреками».

Проявите уважение к молодым сотрудникам: они взрослые люди, а не дети. Не потакайте их капризам, а помогайте взрослеть. Делитесь идеями, опытом, позвольте проявить рабочую инициативу. Они молоды и ищут выхода своей энергии – не дайте ей уйти в соцсети. Институт наставничества не вчера был придуман и не просто так.

Когда над человеком надо стоять с палкой (тем самым стимулом), это печально. Иногда это необходимо. Но даже, когда у вас нет другого выхода, и вы заставляете своего нерадивого сотрудника работать, научитесь ему доверять. Не переделывайте его работу за него – пусть исправляется сам. Поверьте в то, что он сможет довести дело до конца, пусть и не с первого раза. Не бойтесь делегировать свои полномочия. И через некоторое время внешний стимул уже не понадобится, ведь удовлетворение от собственных достижений и преодолений – один из сильнейших  внутренних мотиваторов, не отнимайте его у своих подчиненных. Поддержите их.

И наконец, цели.

Идеально еще на моменте подбора выяснить, насколько цели сотрудника совпадают с целями компании. И в дальнейшем проводить мониторинг изменения ситуации, то есть  открыто общаться со своими подчиненными, добиваясь осознанности их действий.

Если сотрудник уже работает, никогда не поздно выяснить, насколько его цели совпадают с целями компании, или насколько они могли бы совпасть. Взаимное понимание вызывает уважение и доверие, о чем было сказано выше.

Правила достаточно простые, но они работают только все вместе – невозможно управлять по целям без доверия и уважения. Но чтобы так управлять, надо работать над собой: научиться слушать и слышать, прежде чем требовать, и принимать своих подчиненных такими, какие они есть, а не усредненными штатными единицами.

Я очень люблю работать со стажерами. Они многому меня учат, и с удовольствием учатся сами. Они прекрасно воспринимают здоровую критику и учатся на своих ошибках. Они заражают нас энергией и смелостью своей молодости. За короткое время стажировки они показывают феерический прогресс, который идет на пользу не только нашей компании, но и их взрослению. Это будущие «звезды». Позвольте своим «звездам» сиять во благо вашего бизнеса!

Читайте также:

Как воспитать «звезду» так, чтобы она не ушла из компании

Привлекай таланты смолоду

Как повысить мотивацию сотрудников

 

yaware зел  banner4

 

728.2 ecp_640x80

  

 



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: