Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

20 факторов, которые влияют на вовлеченность персонала

« Назад

10.08.2015 10:08

Исследования показывают, что вопросы удержания и привлечения персонала находятся на втором месте в умах лидеров бизнеса, уступая только развитию глобального лидерства. Это основано на следующих данных:

 

  • Исследование Gallup за 2014 год показывает, что только 13% всех работников «сильно вовлеченные», и 26% - невовлеченные.
  • По данным Glassdoor, которая позволяет сотрудникам оценивать  работодателей, только 54% сотрудников рекомендуют свою компанию в качестве работодателя.
  • В индустрии высоких технологий две трети работников считают, что могут найти работу получше менее чем за 60 дней, если захотят.
  • 80% организаций считают, что их сотрудники перегружены на работе, но только 8% имеют программы для решения этой проблемы.
  • Более 70% миллениалов ожидают, что их работодатели сосредоточатся на решении социальных проблем или проблем, связанных с выполнением задач; 70% хотят быть креативными на работе; более чем две трети считают, что работа руководства заключается в том, чтобы обеспечить им возможности для  развития.

Отношения между сотрудником и работой изменились: все чаще люди работают как свободные агенты. Это значит, что баланс сил сместился от работодателя к работнику, и лидеры бизнеса вынуждены постоянно думать о том, как создать такую атмосферу, чтобы сотрудники влюбились в свою работу и могли творчески подходить к ней.


вовлеченность

Время для изменений

Сегодня рынок труда настолько прозрачен, что востребованные специалисты могут найти предложения о работе в своих электронных ящиках. Рабочая среда стала очень сложной: мы работаем в режиме 24/7, а электронная почта, мгновенные сообщения, конференц-связь и мобильные устройства устранили барьеры между работой и личной жизнью.

Все это изменило и модель вовлеченности, заставив компании изменить подход к ней. Так, например, в одной известной фармацевтической компании с угрожающей скоростью увольнялись руководители и ученые в Китае. С помощью ежегодного опроса диагностировать проблему не удалось, зато помог статистический анализ. Оказалось, что в Китае, в отличие от других стран, люди ожидали очень высоких темпов роста компенсаций каждый год. Рынок труда был весьма конкурентоспособным, так что людей переманивали только с помощью зарплаты.

Сегодня все больше работодателей внедряют аналитические инструменты для прогнозирования удержания персонала, соотнося такие факторы, как компенсации, расписание поездок, руководитель, демографические данные. Но ответ на вопрос, почему некоторые люди менее вовлечены, чем другие, найти все же трудно. Высокотехнологичные компании, например, забрасывают сотрудников различными привилегиями, чтобы увидеть, какие из них срабатывают: неограниченные отпуска, бесплатное питание, фитнес-клубы, вечеринки, опционы, нестандартные офисы. Все ли эти привилегии дают высокую вовлеченность? Большинство компаний не могут точно этого знать.  

Что сегодня важно? Как создать рабочую среду, которая бы не просто стала привлекательной, но и позволяла выйти на высокий уровень производительности и вовлеченности?

Сделать работу совершенной

Наше исследование показывает, что необходимо переосмыслить проблему. В связи с этим затрагиваются три аспекта:

1. Компаниям необходимо расширить свое видение относительно вовлеченности. Что она означает сегодня? Мы предлагаем 5 необходимых элементов и 20 конкретных методов, которые менеджеры могут использовать.  

2. Компании нужны инструменты и методы для измерения обратной связи сотрудников в режиме реального времени, чтобы можно было постоянно корректировать методы управления и условия работы. Эти инструменты включают в себя системы обратной связи сотрудников, а также системы аналитических данных, которые помогают выявлять и прогнозировать факторы, ведущие к низкой вовлеченности и проблемам с удержанием персонала.

3. Владельцам бизнеса и HR-специалистам необходимо перенести проблему вовлеченности сотрудников из сферы HR в область бизнес-стратегии.

Обновление модели вовлеченности

В результате двух лет исследований и дискуссий мы обнаружили 5 важных элементов и 20 базовых стратегий, которые работают взаимосвязано.  Эти 20 факторов соединяются в единой системе вовлеченности, пронизывающей всю корпоративную культуру.


5 элементов-драйверов вовлеченности

Значимая работа 

Оперативное управление

Позитивная рабочая среда

Возможности для роста

Вера в лидерство

Автономность

Ясные, прозрачные цели

Гибкая рабочая среда

Обучение и поддержка на работе

Миссия и цель

Подбор подходящих людей

Коучинг

Гуманная среда

Содействие мобильности талантов

Постоянные инвестиции в людей

Маленькие команды с расширенными полномочиями

Инвестиции в совершенствование управления

Культура признания достижений

Самоуправляемый и динамичный процесс обучения

Прозрачность и честность

Время для отдыха

Современное управление эффективностью деятельности

Инклюзивная разнообразная рабочая среда

Сильная культура обучения

Побуждение

Фокус на простоте

О компенсациях и льготах

Большинство исследований показывают, что компенсации являются важным фактором, который влияет на удовлетворенность сотрудников. Исследование Aon Hewitt, например, показывает, что компенсации входят в топ-5 драйверов (но не являются №1). В большинстве случаев, если компенсация недостаточно высока, люди уходят из компании, при этом увеличение компенсации непосредственно не повышает вовлеченность (с некоторыми исключениями).

Одна организация, участвовавшая в исследовании, сказала, что среди сотрудников с высоким потенциалом можно напрямую соотнести повышение заработной платы с удержанием, но среди оставшейся 90% рабочей силы компенсации просто должны быть конкурентоспособными и справедливыми внутри группы должностей.

1. Сделайте работу значимой

Первым и, пожалуй, наиболее важным аспектом вовлеченности сотрудников является совпадение сути работы и интересов и целей человека.

Работа меняется и часто трансформируется под воздействием технологий, и мы постоянно ищем возможности для того, чтобы делать больше с меньшими затратами. Исследования показывают, что, когда компания оснащает рабочие места технологиями, предоставляя людям больше самостоятельности, право голоса в принятии решений и поддержку, то она зарабатывает больше денег.

Психолог Даниэль Пинк отмечает, что люди руководствуются «самостоятельностью, мастерством и целями». Они хотят такую работу, которая бы позволила внести вклад в появление конечного продукта. Зейнеп Тон, профессор Массачусетского технологического института, в своей книге The Good Jobs Strategy указывает на то, что ритейлеры Whole Foods, Costco, UPS и Mercadona достигают более высокой прибыли на одного работника, выплачивая своим сотрудникам заработную плату выше той, которая есть на рынке, и усиливая контроль над их работой.

В Mercadona и Costco, например, магазины укомплектованы людьми, которые владеют смежными профессиями для выполнения различных задач: они работают с кассовыми аппаратами, товарными запасами, акциями и т.д. Результат – подбор высококвалифицированных команд, которые хорошо подготовлены, самостоятельны и продуктивны, при этом показатели вовлеченности и удержания выше среднего.

Корпоративная культура также стала важной частью многих компаний. Компания Zappos, например, на ранних стадиях найма опирается на 10 основных ценностей, оценивая людей с точки зрения того, насколько они соответствует корпоративной культуре. Чтобы лучше узнать кандидата, Zappos оценивает соответствие кандидата той или иной вакансии и помогает ему определиться, стоит ли ему претендовать на ту или иную позицию. Этот тип оценки помогает Zappos поддерживать высокий уровень вовлеченности, бороться с текучестью персонала и обеспечивать себе место в числе лучших онлайн-ритейлеров.   

Исследование также показывает, что смысл работы особое значение приобретает в небольших группах. Джефф Безос, генеральный директор Amazon.com, считает, что «если команде требуется больше двух пицц на завтрак, значит, она слишком большая». В небольших командах быстрее принимаются решения, коллеги лучше знают друг друга и могут протянуть руку помощи в нужный момент.

Вовлеченным людям нужно время, чтобы думать, создавать и отдыхать . В Google, например, есть политика под названием «20 процентов»: один день в неделю сотрудник может работать над каким-то своим проектом. Известный ритейлер отпускает работников домой, когда в работе затишье. У них есть возможность пообедать с семьей или просто отдохнуть. Все становится на обычные рельсы, когда нагрузка возрастает. Эта компания является одной из самых прибыльных в своей отрасли, в частности, потому что в период неполной загрузки у работников есть возможность позаботиться о себе.

2. Поддерживайте грамотное управление

В данном случае я намеренно использую слово «управление», а не «лидерство». Во многих отношениях управление является самой важной функцией. Руководители могут разрабатывать стратегии, инвесторы – оптимизировать структуру капитала, маркетологи – создавать спрос, но когда дело доходит до создания продукта или предложения, а также обслуживания клиентов и развития внутренних процессов, огромную роль играют менеджеры среднего звена.

Исследования показывают важность простых, ясных целей. Когда у людей есть четкие цели, они более эффективны. При этом сама постановка целей является проблемой. Только 51% компаний пытаются разрабатывать и согласовывать цели, и среди них только 6% регулярно возвращаются к ним. Большинство компаний фиксируют ежегодные цели и только в конце года сверяют с ними результаты. Мы обнаружили, что компании, которые возвращаются к целям ежеквартально, в три раза более производительные, чем те, которые пересматривают цели ежегодно.

Итак, первая важная практика управления – цели должны быть ясны, и к ним необходимо периодически возвращаться. Google, например, использует гибкий метод постановки целей, который называется OKR (цели и ключевые результаты). Процесс очень прост и эффективен: каждый (от генерального директора и далее вниз по должностям) ставит перед собой измеряемые цели (например, «запустить Gmail версии X к концу года»), и с него спрашивают определенные  «ключевые результаты», которые контролируют прогресс.

Вторая практика управления, которая влияет на вовлеченность, – это коучинг. Когда новые менеджеры назначаются на руководящие должности, они часто думают, что их работа заключается в том, чтобы руководить людьми или оценивать их. В то время как самой важной ролью является обучение и развитие.

Грамотные коучи, выявляя сильные качества людей, способствуют их перемещению между должностями и меняют работу таким образом, чтобы эти качества лучше раскрывались.

Третий фактор в  управления – развитие лидерства. Организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников сосредотачиваются на развитии  лидеров. Они вкладывают значительные средства в развитие управленцев и в то, чтобы новые лидеры получали достаточную поддержку.

Четвертый фактор – необходимость упрощения или перестройки годовой оценки производительности. Этот процесс, который был официально принят более чем в 75% компаний, является одним из наиболее разрушительных процессов, который ежегодно приводит в уныние сотрудников. Только 8%  компаний считают, что процесс стоит того, чтобы на него тратилось время. Во многих компаниях этот процесс не предполагает постоянной обратной связи и часто не способствует тому, чтобы высокопроизводительные специалисты выходили на еще более высокий уровень. Эта концепция, как правило, отпугивает хороших исполнителей и поощряет середнячков. 

Наконец, важно помнить о том, что работа руководителя заключается в том числе и в привлечении талантов, поддержке культуры постоянного развития.

3. Создавайте гибкую и гуманную рабочую среду

У большинства сотрудников сегодня сложная жизнь. Исследования показывают, что 68% женщин предпочли бы иметь больше свободного времени, чем зарабатывать больше денег, и в то время как 40% людей работают более 50 часов в неделю, 80% хотели бы работать меньше часов.

Если работодатели хотят, чтобы люди становились более вовлеченными, они должны предоставить им гибкую и благоприятную рабочую среду. Компания SAS, занимающая второе место среди лучших работодателей в течение последних 15 лет, предлагает сотрудникам детский центр, тренажерный зал и бассейн. Показатель текучести в SAS составляет менее 2%.

Исследования также показывают, что большое влияние на вовлеченность оказывает открытая и гибкая рабочая среда. Такая рабочая среда упрощает коммуникации (в новом кампусе Apple благодаря грамотной архитектуре рабочие группы чаще встречаются), имеет более гибкий подход к рабочим местам (Zappos позволяет сотрудникам работать из местных ресторанов, где компания платит за Wi-Fi).  

Второй ключевой драйвер вовлеченности – необходимость постоянного признания. Как бы наивно это ни звучало, простое «спасибо» является уникальным по своей эффективности инструментом для построения вовлеченной команды. Мы изучали эту тему и обнаружили, что «в компаниях с высоким уровнем признания» на 31% ниже количество сотрудников, уволенных по собственному желанию, чем в компаниях с неразвитой культурой признания. Такие компании создают культуру признания через системы социальных вознаграждений (инструменты, с помощью которых люди зарабатывают баллы или одобрительные отзывы), еженедельные или ежемесячные активности и внедрение культуры поощрения как таковой. Ключом к успеху здесь является создание социальной среды, в которой менеджеры освобождаются от роли судей и становятся присяжными в деле признания работника.

4. Создавайте возможности для роста

Покидая компанию, сотрудники с высоким потенциалом часто говорят: «Я просто не видел здесь возможностей для себя».

Давайте смотреть правде в глаза: мы часто ходим на работу с корыстными интересами. Если мы не чувствуем, что можем прогрессировать в выбранной роли или карьере, то, скорее всего, начинаем искать другое место. Большинство исследований по вовлеченности показывают, что возможности обучения, профессионального развития и карьерного роста являются одними из главных драйверов удовлетворенности сотрудников. Сотрудники в возрасте до 25 лет ставят профессиональное развитие на первое место, и оно является приоритетом №2 для работников в возрасте до 35 лет.

Создание возможностей для роста – это задача системная и комплексная. Во-первых, должны быть возможности для развития как официальные, так и неофициальные, позволяющие людям учиться по ходу дела, развиваться и находить поддержку, в которой они нуждаются. Это означает разработку системы адаптации в компании и программы преобразований, развитие культуры поддержки и обучения, а также предоставления людям времени на обучение.

Во-вторых, компания должна поддерживать и уважать то, что мы называем «упрощением мобильности талантов». Необходимо содействовать внутренней мобильности, предоставляя людям свободу для создания чего-то нового.

Наконец, компаниям следует обращать внимание на поведение управленцев и лидеров, чтобы обучение, развитие и мобильность вознаграждались.

Один из лучших примеров обучающей культуры – это ситуация в ритейле. Большинство из нас имеют возможность посещать магазины, в которых сотрудники обучены и могут проявить инициативу. Как только чего-то не хватает, сотрудник выясняет, где это находится, подбирает правильный вариант, помогает клиентам оформить покупку. Непривилегированные в плане принятия решений и необученные работники в этом случае могут просто сказать клиентам, чтобы они обратились со своей проблемой к кому-то другому.

5. Определите миссию и цели

Исследования показывают, что некоторые лидерские практики непосредственно влияют на вовлеченность сотрудников.

Первая заключается в разработке и разъяснении глубокого смысла цели. Когда организации определяют свой успех глазами клиентов, влиятельных игроков или общества, люди оживают. Наше исследование показывает, что в компаниях, ориентированных на достижение целей, на 30% выше уровень инноваций и на 40%  выше показатели удержания, и они, как правило, стремятся к тому, чтобы быть первыми или вторыми в своем сегменте рынка.

Как определить цель и миссию? По мнению некоторых специалистов, необходимо определить ценности компании в терминах всех заинтересованных сторон: сотрудников, инвесторов, партнеров и клиентов. Когда все заинтересованные стороны в выигрыше, с бизнесом все в порядке. Фармацевтические компании позиционируют себя как оздоровительные компании, ритейл переосмысливается как место, где представлены продукты для здорового питания; технологичные компании определяют себя как бизнес, помогающий людям получить информацию. Список можно продолжать. Когда вы предлагаете миссию и цель, которая содержит больше смысла, чем просто финансовую отдачу, то вы привлекаете увлеченных своей работой людей. И это позволяет достичь такого уровня приверженности и вовлеченности, к которому не поможет приблизиться ни один компенсационный пакет.

Однажды группа репортеров во время посещения NASA заметила дворника с метлой в руках. Они тут же достали диктофоны и задали ему вопрос: «В чем заключается ваша работа в NASA?» Он посмотрел в камеру и уверенно ответил: «Моя работа заключается в том, чтобы помочь человеку попасть на Луну». Многие ли из ваших сотрудников могут так ответить на подобный вопрос?

Второй важный элемент сегодня – прозрачность. Благодаря социальным сетям и интернету мы все привыкли к быстрым, открытым и прозрачным коммуникациям. Если ваша компания совершила мошенничество, вывала аварию, ей предъявили иск, расскажите об этом людям как можно скорее. Точно так же, если вы достигли особенных успехов или клиент выражает вам свое восхищение, делитесь этим со своим персоналом.

Создание прозрачных отношений – невероятно трудная задача для традиционных лидеров. Они часто уверены, что могут «управлять правдой» с помощью PR-специалистов. Сегодня это, как правило, невозможно, и люди сразу же замечают обман.

Третий важный аспект: лидеры должны постоянно инвестировать в людей. В компаниях с высокой вовлеченностью работают руководители, которые тратят деньги на обучение, регулярно встречаются с командами, обеспечивают обратную связь и искренне заботятся о каждом человеке. Наши исследования обучающихся организаций, проведенные в 2005, 2008 и 2011 годах (до, во время и после рецессии), показали, что компании, которые много инвестируют в развитие и обучение (расходы на одного работника) стоят на высокой планке в вопросах удержания сотрудников, внедрения инноваций и обслуживания клиентов, а также превосходят своих коллег в три раза по долгосрочной рентабельности. Эта тенденция показывает, что инвестиции в людей и в плохие, и в хорошие времена имеют значение.  

Наконец, наше исследование показывает, что высшее руководство должно постоянно побуждать людей. Говоря о будущем, разделяя видение и переводя бизнес-стратегии в значимые понятия, руководство может стать одним из самых важных драйверов вовлеченности.

Акцент на простоте

Компании с высокой вовлеченностью сотрудников снимают административные барьеры и делают акцент на доверие, автономию и сотрудничество. Серия исследований на тему работы и производительности в Университете Роттердама показывает, что работники, которые работают в очень сложных условиях, как правило, чаще страдают заболеваниями сердечно-сосудистой системы, если они не получают локальную поддержку. Без увеличения количества возможностей и управления на местах эти сложности могут привести к многочисленным ошибкам и стрессам.

Southwest Airlines, один из топ-20 в рейтинге работодателей за 2014 год, оттачивает простоту и расширение прав и возможностей в своей бизнес-модели. Компания придерживается этого курса в подготовке управленческих кадров, позволяя команде (экипажу) принимать все решения для обеспечения безопасности, работы строго по времени и в рамках бюджета.

Получение обратной связи в режиме реального времени

Во-первых, HR-менеджеры и руководство должны иметь полное представление о тех факторах, которые перечислены, и понимать, как они связаны между собой. Мы должны сосредоточиться на том, как стратегии влияют на отдельных людей.

Во-вторых, важно, чтобы был инструмент, позволяющий получать регулярные, объективные и анонимные отзывы. Люди всегда хотят говорить о том, что работает, а что нет в их компании. Ежегодный опрос сотрудников представляет собой слишком медленный и ограниченный процесс. Четыре новых инструмента – Culture Amp, BlackbookHR, TINYhr и BetterCompany – предлагают различные способы измерения обратной связи сотрудников и их настроения.

Автор: Джош Берсин, основатель Bersin & Associates

Перевод: Степан Добродумов



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: