Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

25 причин, почему бонусы за лояльность не работают

« Назад

03.10.2014 03:31

джон салливан Автор: Джон Салливан, известный специалист в области HR из Силиконовой долины

Давайте по-честному: лишь немногие думают о вариантах использования бонусов для удержания сотрудников (employee retention bonuses (ERB)). Я бы тоже не думал, если бы не тот факт, что большинство крупных компаний используют их вместо гораздо более эффективных подходов удержания персонала. Сегодня использование удерживающих бонусов находится на рекордно высоком уровне, но мне интересно, почему – ведь это дорого и не всегда эффективно. За мои 20 лет работы мне не удалось найти никаких вразумительных корпоративных данных, хотя бы приблизительно демонстрирующих их эффективность.  

Основные недостатки ERB делятся на три категории:

  • ERB – зло, потому что они являются одной из разновидностей «платы за зависимость»:  вы покупаете, а не зарабатываете лояльность сотрудников.
  • ERB фактически не работают в ситуациях, когда уровень текучести приближается к 45%.
  • ERB имеет много непредвиденных негативных последствий.

Возможно, отсутствие данных, подтверждающих эффективность удерживающих бонусов, не такой уж большой сюрприз: почти все, что касается удержания персонала, пока не управляется данными. Нет также и данных, доказывающих  эффективность большинства других распространенных дорогостоящих инструментов удержания, таких как усиление вовлеченности для удержания персонала, предоставление коуча/ментора или участие в прибыли. Несмотря на отсутствие доказательств эффективности, использование бонусов для удержания, по данным недавнего опроса WorldatWork, удвоилось с 2010 года. Если вы менеджер или специалист по управлению талантами, которому интересны такие бонусы, то вам будет полезно ознакомиться  с 25 пунктами, приведенными ниже.

 

Топ-25 причин, почему бонусы для удержания персонала не работают

Причины и связанные с ними негативные последствия разбиты на семь различных категорий.

Категория 1: удерживающие бонусы в действительности не могут усилить  удержание

1. Нет никаких доказательств, что бонусы для удержания работают.

Мне не удалось найти каких-либо корпоративных данных, доказывающих тот факт, что такие бонусы на самом деле работают и способствуют удержанию  людей. На практике их эффективность снижается в нестабильных ситуациях, например, при слияниях и поглощениях, когда только менее половины сотрудников фактически принимают бонус. По моему опыту, большинство других, которые получают его, остаются разочарованными в течение шести месяцев после его получения. Бонусы менее всего эффективны в случае с лучшими исполнителями и новаторами. Потому что, если такие сотрудники  решили искать новую работу, то те «подъемные», которые они получат на новой работе, часто превышают любой удерживающий бонус, что по факту нивелирует ваш денежный стимул.

2. Некоторые сотрудники могут держаться на работе только ради денег ... и уволиться в любой момент. 

В большинстве случаев бонусы воспринимаются как «добрый жест». И, как правило, нет никаких письменных соглашений об «услуге за услугу», обязывающих человека оставаться в компании в обмен на деньги. С этической точки зрения сомнительно, что человек, взяв бонус, может уволиться в течение месяца. Но теоретически возможно все. И чтобы такого не произошло, можно включить условия, мешающие сотруднику покинуть работу вскоре после того, как он получает бонус (например,  растянуть платеж или предоставить «условно-безвозвратный заем», который уменьшается с течением времени). Если вы не имеете возможностей для предоставления таких условий, то нужно быть готовыми к тому, что ключевые сотрудники могут уйти в любом случае вскоре после получения бонуса.

3. Бонус может удержать человека, но только на короткое время, пока он имеет силу.

Несмотря на отсутствие каких-либо официальных соглашений о том, что сотрудник должен оставаться в компании, само название «удерживающий бонус», «бонус за лояльность», «бонус за продолжение работы» предполагает, что, взяв деньги, он не должен увольняться. И с этической точки зрения это так. Тем не менее между сотрудниками и эйчарами нет договоренностей относительно того, какой  период времени должен пройти, прежде чем человек скажет, что он хочет освободиться от обязанностей и уйти из компании.

4. Деньги могут оказаться неэффективной мерой, потому что они могут быть не единственным фактором, вынуждающим человека покинуть компанию.

К наиболее распространенным причинам увольнения большинства сотрудников относятся плохой менеджмент, отсутствие стимула, недостаточное применение навыков, отсутствие карьерного роста и другие факторы. Многие люди, особенно те, кому хорошо платят, просто не считают деньги основным мотиватором. Также бонусы не могут быть удачным инструментом для удержания тех, для которых главный мотиватор – деньги. 

Очевидно, что если деньги не являются основной причиной увольнения, то, давая их работнику больше, вы не заставите его остаться. Эффективные стратегии удержания персонала должны быть персонифицированными и сосредоточенными на ключевых причинах, почему конкретный работник может уйти.

5. Работа сотрудников по-прежнему будет не на высшем уровне, после того как вы заплатите им бонус.

Если ваши цели выходят за рамки удержания сотрудников в таких вопросах, как вовлеченность и производительность, вы можете быть разочарованы в ограниченности результатов, которые дают бонусы. И хотя деньги могут привлечь внимание ключевых сотрудников, вполне вероятно, что бонус не окажется достаточно мощным инструментом, который заставит их забыть, почему им не нравится их работа. В течение короткого периода времени они забудут о деньгах, но каждый день они будут продолжать находиться под воздействием негативных факторов, из-за которых они задумываются об увольнении. И через некоторое время они все же уйдут. Вам нужно «исправлять работу», а не выплачивать бонусы, так как бонусы имеют лишь ограниченное влияние на текучесть.

6. Бонусы не решат проблему текучести персонала в большинстве рабочих мест.

Обычно удерживающие бонусы возможны только для менее, чем 25%  рабочих мест (они предлагаются в первую очередь для руководителей, менеджеров и ведущих технических сотрудников). Поскольку они охватывают лишь небольшой процент рабочих мест, их влияние на общий потенциал и продуктивность компании ограничено. Очевидно, что они не могут иметь никакого влияния на удержание персонала на таких рабочих местах, где бонусы почти никогда не предоставляются (трудно найти примеры, когда бонусы предлагаются для сотрудников с почасовой оплатой, работников профсоюзов, недавних выпускников колледжей и сотрудников на контрактах). 

Помните, если вы предлагаете бонусы, например, только 5% ваших сотрудников, вы ​​должны определить альтернативные эффективные подходы удержания для оставшегося большинства сотрудников, которых вы также хотели бы удержать в компании. Если вы работаете в небольшой компании, некоммерческой или правительственной организации, то вы, скорее всего, вообще не сможете использовать бонусную систему.

7. Нежелательные сотрудники, собравшиеся уволиться, могут остаться в надежде получить бонус. 

Сотрудники из числа плохих исполнителей, с устаревшими навыками, пассивным отношением к работе, или те, чьи рабочие позиции в избытке, могут догадываться о том, что они невысоко ценятся на рынке труда. Поэтому некоторые из тех, кто собирается уволиться по собственному желанию, может принять решение остаться в надежде получить бонус.

*** 

Категория 2: бонусы могут произвести обратный эффект, то есть стать причиной  роста текучести персонала

1. Предложение бонуса может на самом деле подстегнуть сотрудников к увольнению.

Предоставление бонусов некоторые расценивают как жест отчаяния руководства. В результате может произойти непреднамеренное снижение уровня доверия сотрудников. Предложение может подтолкнуть сотрудников к мысли о том, что они работают на тонущем корабле и что все потихоньку будут покидать компанию. В результате текучесть кадров может фактически увеличиться, если  ранее довольные сотрудники теперь стали испытывать дискомфорт относительно своего нахождения в компании и ее будущего.

Кроме того, предлагая большой бонус отдельному работнику, вы делаете его более привлекательным для внешних менеджеров по найму и рекрутеров. Это сигнал к тому, чтобы рекрутеры активизировали усилия по хантингу сотрудника. В результате  конкурирующие компании могут сделать свои предложения более интересными, чтобы увеличить вероятность того, что сотрудник уволится с текущего места работы.

2. Сотрудники будут использовать «время удержания» для поиска новой работы.

Бонус может удерживать ключевого сотрудника, который, возможно, уже мысленно уволился. Человек может использовать «время удержания» исключительно для подготовки и поиска новой работы. В течение этого периода сотрудник, конечно, не будет продуктивным, и вам придется жить с тем, что вы заплатил ему за отдых и поиск новой работы в течение нескольких месяцев.

3. Наличие программы удерживающих бонусов может послужить причиной поиска сотрудниками предложений от других компаний для того, чтобы получить бонусы от  своего работодателя.

Эйчары Google обнаружили, что когда вы предлагаете и оглашаете большие бонусы, в компании возникают серьезные проблемы. Надежда на сверхприбыль может стать причиной поиска предложений сотрудниками, которые не собирались уходить. Большинство будет просто поднимать ставки в этой игре. К сожалению, некоторые могут неожиданно принять новую работу, получив бонус.

*** 

Категория 3: бонусы будут иметь многочисленные негативные и непредвиденные последствия

1. Оставшиеся в компании сотрудники могут начать качать права.

К сожалению, выплата бонуса может убедить сотрудника в том, что он незаменим и что его текущая работа – это работа на всю жизнь. Это право на причитающиеся выплаты может привести к дерзкому поведению и уверенности в том, что ваши инвестиции в него – это доказательство его незаменимости в компании. Эти убеждения могут расти пропорционально сумме бонуса.

2. Работник с бонусом останется в компании, но его присутствие будет разрушительным.

Он может взять деньги и при этом оставаться обиженным. Это может привести к непреднамеренным или преднамеренным сбоям в работе и даже саботажу.

3. Работник с бонусом останется, но продолжит вести дурные разговоры о компании.

Бонус может заставить его остаться, но не заставит замолчать. Фактически вы заплатите человеку за то, чтобы он задержался в компании и продолжал жаловаться на нее. В качестве примера приведу супружескую пару, которая собирается развестись. Представьте, что один из супругов выигрывает в лотерею, и другой, узнав об этом, уже намерен отказаться от развода. Будущая семейная жизнь этой пары по-прежнему будет полна конфликтов, если они останутся вместе.

4. Коллеги будут обижены на тех, кто получил бонус.

Бонусы являются источником жалоб и недовольств в компании. Другие сотрудники, узнав об их существовании, могут обидеться и даже завидовать тем, кому в настоящее время платят больше, не требуя от них лучшей производительности. Это может стать причиной конфликта и сегментации коллектива в отдельную группу «мы против них». Наверняка другие сотрудники начнут требовать повышения зарплаты.

5. Моральное состояние сотрудников без бонусов ухудшится из-за того, что они не попадут в число ценного персонала.

Бонусы за лояльность выплачиваются, как правило, самым важным сотрудникам. Поэтому некоторые из ваших сотрудников, которые считают себя ценными специалистами, расстроятся из-за того, что их не выбрали для поощрительных выплат. В результате упадет их производительность, и оптимистичные мысли по поводу своего будущего в компании сменятся пессимистичными. Коллеги даже могут задевать их по поводу того, что они недооценены  руководством. Все эти факторы могут подтолкнуть сотрудников без бонусов к увольнению.

6. Удерживающие бонусы могут навредить имиджу компании и рекрутингу.

Невозможно сохранить в секрете тот факт, что вы предлагаете сотрудникам большие бонусы за то, чтобы они не уволились. Когда информация  выходит за пределы компании и просачивается в социальные медиа, некоторые интерпретируют ее как признак того, что ваша компания страдает от высокой текучести. Такой имидж, безусловно, может навредить рекрутингу, оказать негативное влияние на клиентов, поставщиков и акционеров. Существует также небольшая вероятность того, что некоторые увидят в этом признак сильного менеджмента, который принимает активные меры. 

*** 

Категория 4: бонусы не повысят производительность сотрудников

1. Производительность сотрудников не улучшится, потому что деньги выплачиваются «за пребывание».

Удерживающие бонусы в реальности выплачиваются «за пребывание», а не за конкретную работу и высокую продуктивность. Как результат, у сотрудников нет реального стимула для того, чтобы делать больше требуемого минимума. Если бонус большой, то он, скорее всего, еще больше снизит  мотивацию.

2. Если сотрудника не устраивает менеджмент, то бонусы не улучшат его  производительность.

Если причина, по которой работник хочет уволиться, заключается в менеджере или плохом управлении, то бонус вряд ли на что-то повлияет. Сотрудники по-прежнему будут видеть плохое управление, и если они останутся, то продолжат демонстрировать в работе результаты ниже оптимальных. 

*** 

Категория 5: другие инструменты удержания более эффективны

1. Рассмотрите возможность использования неденежных инструментов удержания персонала, потому что они дешевле и могут оказаться более эффективными.

Удерживающие бонусы только за редкими исключениями бывают эффективными. Кроме того, они дорого обходятся компаниям. Но, к счастью, есть множество альтернативных инструментов удержания, которые гораздо более эффективны, дешевле и проще в использовании.

Выходное интервью и stay interviews позволяют выяснить, почему люди уходят. Чтобы сделать их работу более желаемой, можно использовать такие инструменты, как повторный рекрутинг, списки работы мечты и индивидуальные планы удержания. Никакие специальные инструменты удержания не нужны, если вы, прежде всего, управляете процессом и выстраиваете эффективные коммуникации.

2. Другие материальные награды являются более эффективными для  удержания сотрудников.

Некоторые называют опционы «золотыми наручниками», потому что они являются чрезвычайно мощным инструментом удержания персонала. Они имеют добавленную стоимость. Сотрудник сосредоточивается на повышении экономической стоимости компании, поскольку от этого зависит стоимость его акций.

*** 

Категория 6: административные причины, по которым удерживающие бонусы вызывают проблемы

1. Процесс отбора сотрудников, которые должны получить бонус, часто вызывает вопросы.

Только 30% компаний руководствуются определенными критериями при отборе тех, кому нужно выплачивать удерживающий бонус. Каждая компания использует свои критерии отбора, но распространены обычно следующие: показатели производительности, трудовой стаж, уровень должности, известность в компании, вероятность ухода. К сожалению, те люди, которых вам действительно нужно удерживать для будущих потребностей компании, могут не попасть под эти ограниченные критерии. Предложение бонусов без объяснения критериев отбора сотрудников может смутить и расстроить и тех, кто получает их, и тех, кто лишен их. 

Проблема в том, что 70% решений о предоставлении бонусов принимаются эмоционально, а не на основе данных.

2. Если вы предлагаете удерживающие бонусы многим сотрудникам, вы неизбежно тратите бонус на некоторых сотрудников, которые не намерены покидать компанию.

Если процесс отбора неточно идентифицирует тех, кто с высокой вероятностью оставит компанию, вы будете в конечном итоге тратить много денег на сотрудников, которые остались бы в любом случае. Пустой тратой ресурсов может оказаться предложение бонусов тем, кто в течение нескольких лет выйдет на пенсию. 

3. Сумма бонуса может быть некорректной.

Если сумма бонуса складывается без учета результатов исследований по сотрудникам и бенчмаркинга, то суммы, которые вы предлагаете, могут быть слишком низкими и некорректными. Вы также можете  «переплачивать». Независимо от того, сколько вы предлагаете, удерживающие бонусы – это всегда дорогой инструмент по сравнению со многими другими более эффективными инструментами.

4. Имеет значение, когда вы предлагаете бонусы.

Экономическая ситуация может влиять на эффективность удерживающих бонусов. Например, они могут иметь незначительное влияние, когда люди ищут гарантию занятости. Когда ваша компания работает на высококонкурентном рынке или когда есть возможности слияний и поглощений, эти бонусы будут иметь больший эффект по сравнению с периодом, когда рост и успех стабильны.

5. Налоги заглушают шумиху вокруг любого бонуса.

В зависимости от страны из поощрительных выплат может вычитаться до 40%. Получая уменьшенную сумму, сотрудники оказываются менее мотивированными. Предложив сотрудникам что-то другое, с добавленной стоимостью, но не облагаемое налогом (служебный автомобиль, продолжительный отпуск, представительские расходы и т.д.), вы можете избежать этой проблемы.

*** 

Категория 7: варианты удерживающих бонусов, которые на самом деле эффективны

  • Завершение проекта и бонусы за производительность.

Если бонусы непосредственно связаны с достижением бизнес-целей, работники и команда лучше мотивированы и сосредоточены на завершении порученной им работы. Такая система выплат бонусов практически всегда эффективна.

  • Отказ от бонусов.

Предлагая бонус, вы всего лишь платите за то, чтобы человек по-прежнему работал, но не стимулируете его эффективность. Бонус  также может быть относительно эффективным для удержания (но не повышения производительности) ключевых сотрудников в течение специфического периода после слияния или поглощения компании.

 

Заключительное слово

Если вы сделаете выбор в пользу подхода удержания персонала на основе данных, то быстро поймете, что удерживающие бонусы являются дорогостоящим и не особо эффективным инструментом для решения проблемы сокращения текучести. Следует также учесть и то, что плохо спроектированные бонусные программы для удержания персонала могут фактически увеличить текучесть кадров. Наконец, следует отметить, что даже хорошо продуманные бонусные программы имеют некоторые неприятные и нежелательные последствия для производительности, рекрутинга и морального духа сотрудников. 

Перевод: Степан Добродумов

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: