HR 3.0: digital-тренды 2017 года

« Назад

09.06.2017 12:37

В рамках Недели российского ритейла 7 июня 2017 года прошла конференция «Управление персоналом в розничной торговле». На сессии «Cовременный цифровой HR» выступил директор программы по цифровому привлечению IBS Тарас Полищук, который рассказал о функциях HR 3.0 и проблемах автоматизации процессов управления персоналом.  

polishuk_2-min

Трансформация HR-функции  

В 90-е годы HR имел дело преимущественно с расчетом заработной платы и КДП. Это были стандартные процедуры, часть из них сегодня успешно автоматизируются или отдаются на аутсорс.

Около 10 лет назад началась формироваться концепция HR-менеджмента, которая сопровождалась расширением процессов и выделением отдельных направлений: talent management, recruitment, обучение, управление эффективностью, планирование и т.д. В результате фокус переместился на эффективность процессов.

Эволюция HR-функции, мировых технологий отражается на технологиях, используемых в HR. И если раньше HR-технологии были связаны с обработкой транзакций, с основными объектами автоматизации в виде расчета заработных плат и кадрового делопроизводства, то на уровне развития HR 2.0 добавился стратегический аспект: в процессе разделения функций стали появляться расширенные HR-процессы, которые тоже автоматизировались.

Большинство компаний, особенно российских, находятся сейчас на уровне развития HR 2.0. Но есть более совершенный уровень – HR 3.0. Что он собой представляет?

Признаки HR 3.0

  • Менеджер является основным потребителем и выгодополучателем всех HR-процессов. 

Задача эйчара – дать менеджерам данные для принятия решений по людям. В этом состоит миссия эйчара, и это должно обеспечиваться в том числе правильными технологиями.

 

  • Интеграция процессов. Самая большая добавленная стоимость в HR создается на стыке разных процессов, когда есть, например, обратная связь между T&D и производительностью или между рекрутментом и производительностью. Когда есть понимание, как нанимать тех, кто может стать топ-перформерами в организации. Когда есть возможность интегрировать эти процессы на уровне технологий, методологий и данных, тогда есть возможность создавать добавленную стоимость в HR.
  • Аналитика – гигиена, основа всего. Без нее сегодня не может жить ни одна организация.
  • Digital-процессы. Это автоматизация и технологизация всего, что можно автоматизировать.

Технологии, которые лежат в основе всего этого, стандартны. Те же самые технологии обсуждают, кроме HR, специалисты из IT и других индустрий. Эти технологии пронизывают все происходящее в мире:

  • Мобильные технологии. Смартфон сегодня является основным интерфейсом как для кандидата, так и для сотрудника. Через него ищут работу, получают HR-сервисы и т.д.
  • Социальные сети. Превратились в основной инструмент рекрутмента. Реферальный маркетинг становится одним из ключевых каналов найма.
  • Big Data. Управление большими данными и бизнес-аналитика становятся неотъемлемой частью функции HR.
  • Облачные решения. Не менее 90% продуктов, которые сегодня появляются в HR, – это облачные продукты, доступные через веб-интерфейс.

Только HR присущи технологии, которые связаны с психометрией и с более глубоким пониманием поведения человека.

На уровне HR 3.0 происходит полная декомпозиция HR-процессов: в рамках каждого расширенного процесса появляется большое количество точечных решений, позволяющих повысить эффективность какого-то фрагмента функции. И таких кусочков, создающих большую добавленную стоимость, может быть много в рамках одного процесса.


И если на первых двух уровнях используется небольшое число всем известных программ автоматизации от известных вендоров, то на уровне HR 3.0 таких производителей тысячи, особенно когда речь заходит о мировом HR Tech-сообществе.  Не все они создают одинаковую добавленную стоимость и не все легко внедряются.

Проблемы внедрения технологий

Все процессы, обозначенные выше, привели к тому, что стек технологий в HR-функции усложнился: кроме основных технологий в рамках одного процесса появились точечные решения. Например, в обычной американской компании эйчар использует сегодня в среднем 14 систем. Это огромное количество интерфейсов, логинов и паролей, которые нужно помнить. Компания IBS нанимает для «Пятерочки» линейный персонал в большом объеме (12 000 – 14 000 человек в месяц), но делает это супертехнологично: в процессе используется порядка 13 разных технологий только для рекрутмента.

Самое сложное в этом случае – интеграция: HR Tech-продукты по ряду причин достаточно трудно внедрять. Почему?

1. Это комплексные решения.

  • Во внедрении участвует не только HR, но и IT, оно затрагивает всех сотрудников компании и неудачи будут заметны всем. Поэтому эйчары часто становятся консервативными в этом вопросе. 
  • Также появляются вопросы стоимости и интеграции с другими IT-решениями.

2. Специфические российские барьеры.

  • Законодательство, связанное с защитой персональных данных граждан РФ и невозможностью их хранения за пределами страны. Это очень сильное ограничение при использовании западных HR Tech-стартапов, которые находятся на гребне инноваций в этой теме. Об этом нужно постоянно помнить и взаимодействовать с вендорами, чтобы они помогли найти правильное решение. Кроме того, западные стартапы не всегда спешат работать на российском рынке из-за его относительно небольшого размера.
  • Безопасность. Необходимо постоянное взаимодействие с IT-службой.
  • Большой уровень самобытности. Российский бизнес достаточно молодой, и многие процессы в нем являются либо наследием советского прошлого, либо изобретены собственником компании или эйчаром. По сравнению с Западом, степень унификации процессов крайне низкая. Унифицированные стандартные процессы очень легко автоматизировать, однако в России в этом плане полный разброд и шатание – процессы, налаженные в двух одинаковых компаниях из одного сегмента, могут быть диаметрально противоположными.
  • Ограниченный выбор сервисов (из-за барьеров).

Три варианта автоматизации

Первый путь – внедрение большой дорогой западной платформы. Некоторые крупные компании выбрали именно такой вариант, но он долгий, дорогой и имеет сомнительные перспективы с точки зрения возврата инвестиций.

Второй путь – использование одной из традиционных российских систем, которые давно присутствуют на рынке. С точки зрения интерфейсов и архитектуры такие системы не всегда соответствуют современным подходам и трендам. 90% компаний выбирают их, потому что это просто и иногда гораздо быстрее.

Третий путь – постоянные эксперименты с российскими и западными стартапами. Через эксперименты с новыми подходами и технологиями создается конкурентное преимущество в HR. Основные вещи должны быть у всех примерно одинаковыми, но, чтобы отличаться от других, нужно быть постоянно на гребне волны и пробовать что-то новое.

Стоимость такого подхода будет зависеть от масштаба внедряемых решений. Бюджет внедрения точечных решений может ограничиться сотнями тысяч рублей. Платформы, затрагивающие всю организацию и большое количество пользователей, потребуют на качественное внедрение миллионы рублей.

Технологии, которые используются при подборе персонала

  • Решения для повышения производительности рекрутеров (семантический анализ резюме и автоматическое внесение его в систему)
  • Продукты для более грамотного управления процессом (аналитика)
  • Системы для оценки кандидатов
  • Решения для более эффективной коммуникации с кандидатами (чат-боты, роботы)
  • Технологии для привлечения кандидатов


Некоторые компании совершают большую ошибку, намереваясь работать со стартапами бесплатно. Взамен они предлагают стартапу возможность попиариться на этом сервисном проекте. Это неправильно: такой подход создает огромный дисбаланс и неправильную систему мотивации для вендора. Если компания заинтересована в том, чтобы вендор оказывал лучший сервис, она должна платить ему деньги и выстраивать партнерские отношения, у которых есть долгосрочные перспективы для обеих сторон.

Кроме того, недостаточно закладывать на это только деньги. Необходимо, по сути, иметь внутри HR мини-процесс RnD для того, чтобы выбирать и применять технологию, оценивать результаты.

Критерии успешности при внедрении проекта по автоматизации

  • Необходимо уделять пристальное внимание проблемам интеграции
  • Пользователи должны хотеть применять вашу технологию
  • В процессе нужно постоянно собирать данные
  • Необходимо рассчитать экономический эффект не только с точки зрения прямых, но и косвенных костов: не просто «Сколько человек мы сможем сократить в результате?», а «Какие метрики мы реально сможем повысить?», «Как повысится качество данных?».  
  • Нужно уметь постоянно адаптировать систему под меняющиеся процессы.

Автор: Иван Ильин 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


2017-06-11 14:34:42 Максим #
В нашей компании в ближайшее время планируется внедрение системы оценки компетенций менеджеров по продажам. При ее разработке мне необходимо добавить к оценочным листам психологическое тестирование, для получения точных результатов. Посоветуйте, пожалуйста, где можно найти качественные тесты для проверки таких компетенций, как клиентоориентированность, организованность, ориентация на результат, стрессоустойчивость, лидерство? Как определить тип: человек-результат или человек-процесс? В идеале, результаты оценки нам должны дать понимание, чему нужно научить менеджеров, кому из них и как ставить цели в работе, чтобы мотивировать эффективно?

Ответить / Цитировать

Добавить комментарий *Представьтесь:


*Комментарий:


*Подтвердите, что Вы не робот:
Loading ...




Копирование и любая переработка материалов
с сайта neohr.ru запрещены

Copyright © Neo HR 16+
О проекте
Политика конфиденциальности

Сетевое издание Neo HR. Свидетельство о регистрации средства массовой информации в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
ЭЛ № ФС 77 – 57596 от 08.04.2014

Яндекс.Метрика