Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Инвестируйте в лучшее: 6 трендов эффективного управления талантами

« Назад

24.12.2013 06:27

Подбор, развитие и привлечение талантов – важнейшие факторы, способствующие успеху организации. Многие компании это понимают, однако по-прежнему испытывают трудности в попытках сократить разрыв между собственными планами и планами талантов. Доказательством тому являются данные ежегодного исследования Conference Board, в котором приняли участие более 700 CEO мировых компаний. Проблема кадровых ресурсов оказалась в топе вызовов, стоящих перед организациями.

Если под определением термина «управление талантами» подразумевать процесс, который делает возможным удовлетворение текущих и будущих количественных и качественных потребностей в персонале, то этот процесс должен охватывать все ключевые аспекты «жизненного цикла» работника: подбор, развитие, преемственность и управление эффективностью.

 

startup (2)

 

Ключевые компоненты эффективного  управления талантами:

  • Четкое понимание бизнес-стратегии организации.
  • Выявление основных различий между имеющимися талантами и талантами, необходимыми для достижения успеха.
  • Устойчивый в финансовом отношении план по устранению «пробелов» в талантах.
  • Интеграция этого плана со стратегией и бизнес-планом.
  • Аккуратные решения в подборе и продвижении по службе.
  • Согласование индивидуальных и командных целей с корпоративными целями, предоставление ясной информации по ожиданиям, а также обеспечение обратной связи для управления производительностью.
  • Повышение производительности талантов на текущих позициях, а также готовность к переходу на следующую должность.
  • Оценка влияния и эффективности работников во время и после реализации проекта по управлению талантами.

 

Ключевые тенденции

Анализ работы тысяч организаций позволил выявить 6 тенденций, которые при правильном внедрении окажут сильное влияние на подготовку кадров и повышение их уровня.  

 

Тренд 1: Согласование инициатив с бизнес-стратегией

Большинство линейных руководителей до сих пор считают, что HR сильно привязан к человеческому фактору и имеет ограниченную ценность для бизнеса. В будущем эффективный Talent Management потребует гораздо более тесную связь бизнес-стратегий и функциональных возможностей талантов.

 

Тренд 2: Переход от компетенций к полному профилю специалиста

Исследования показали, что компании с более высокими финансовыми результатами чаще используют модели компетенции в качестве базиса для успешного менеджмента, тренинговых систем, внешнего подбора и продвижения сотрудников. Например, Aberdeen Research указывает на то, что лучшие в своем сегменте организации в 45% предпочитают пользоваться моделями компетенций для ключевых позиций и в 64% для всех уровней.

Тенденция заключается в расширении компетенций до профиля успеха (success profile) сотрудника. Есть две причины, почему такой подход более эффективен по сравнению с традиционными моделями компетенций. Во-первых, профили успеха создаются для управления талантом в связке с бизнес-целями. Они должны отражать ключевые планы и приоритеты, а также меняться в соответствии с новыми стратегиями. Кроме того, они включают четыре сопряженных компонента:

  1. Компетенции: кластер родственных моделей поведения, связанных с успехами или провалами в работе.
  2. Личные качества: личные планы и мотивы, которые связаны с получением удовлетворения, успехом или провалами в работе.
  3. Знания: техническая и/или профессиональная информация, связанная с успешным выполнением рабочих обязанностей.
  4. Опыт: образовательные и трудовые достижения, связанные с успешным выполнением обязанностей.

 


Тренд 3: Надежность перспективного кадрового резерва определяется прочностью его самого слабого звена

Многие организации ставят знак равенства между управлением талантами и управлением преемственностью высшего руководства. Хотя преемственность высшего менеджмента, безусловно, важна, все больше компаний рассматривают возможности развития кадрового резерва на всех уровнях.

Исследования подтверждают важность многоуровнего подхода к вопросу кадрового резерва. Успешные в своей сфере организации на 40% чаще фокусируются на развитии кадрового резерва на всех уровнях.

Каждый уровень в нашей модели имеет различные, но перекрывающие друг друга профили успеха, а также свой собственный набор трудностей при переходе. Управление кадровым резервом требует точного понимания того, как содействовать развитию, и делает необходимым проведение оценки лидеров до и во время перехода из одного уровня в другой.

 

Тренд 4: Управление талантами – это уже не демократия

Bank of America придерживается новой философии: инвестировать в лучших, заботиться об остальных (Invest in the Best, Care for the Rest). Многие компании поступают иначе, но они делают ошибку, пытаясь разделить ограниченные ресурсы поровну между сотрудниками.

Компании обычно считают высокопотенциальными от 5 до 15%  менеджеров. Это, как правило, лидеры или те, кто стремится на лидерские позиции. Для получения отдачи от высокопотенциальных инициативных сотрудников требуется хорошо спланированный и логичный подход, который мы называем Acceleration Pool®. Он включает в себя:

• объективные критерии для измерения потенциала независимо от уровня;

• продуманные планы развития, связанные как с сотрудниками, так и с их менеджерами; 

• инвестиции в ускоренное развитие, в том числе назначение наставников, формальное обучение, специальные назначения.

 

Тренд 5: Управление талантами начинается с назначения правильных людей на подходящие для них должности

Доктор философских наук Дуглас Брей, отслеживая управление талантами в AT&T на протяжении более чем 30-ти лет, все время отмечал изменения в навыках и мотивации. Более 10 лет назад он сделал заявление, которое актуально и сегодня: «Если у вас есть только один доллар, который вы можете потратить либо на повышение уровня ваших сотрудников, либо на улучшение процессов поиска и найма, выберите последнее». Вот почему большинство компаний по всему миру (Marriott, P&G, Volkswagen) делают акцент на предварительную профессиональную оценку.

Существуют веские причины, почему нельзя повысить уровень каждого человека. Многие элементы профиля успеха не поддаются или с трудом поддаются развитию. Научить людей тому, как повысить креативность, стать более гибкими в обучении и способными к адаптации (основные навыки для талантов, нанимаемых сегодня), крайне сложно и практически невозможно. Отсутствие мотивации для выполнения определенной роли или несоответствие ценностей работника и организации приводит к снижению производительности. И никакой опыт, полученный в учебном классе, и активное обучение не изменят этого фундаментального несоответствия.

Организация подбора кандидатов с нужными навыками гораздо эффективнее, чем развитие этих навыков у них в дальнейшем. Такие навыки, как способность к межличностному общению, принятию решений или технические навыки могут быть развиты. Однако найм тех, у кого эти навыки уже достаточно развиты, приведет к снижению затрат на обучение.

 

Тренд 6: Компьютерные программы и управление талантами – не одно и то же

Многие компании стремятся создавать программные платформы для развития процессов управления талантами. При грамотной реализации они помогают сократить затраты и повысить общую эффективность. Тем не менее, специалисты по управлению талантами быстро поняли, что программные продукты не являются синонимом лучших практик управления талантами.

Утверждение, что какая-то программа способна обеспечить полный спектр управления талантами, равносильно утверждению, что с помощью кухонного комбайна можно готовить еду уровня элитного  ресторана. Программные инструменты играют важную роль в поддержке хорошо продуманного плана, но они ничего не значат без хорошей экспертизы и квалификации. «Рецепт» эффективного управления талантами – это комплекс содержания, знаний и технологий. Программные инструменты для поиска и найма ничего не значат без точных инструментов оценки и серьезных интервью. Кроме того, LMS(Leadership Management System) бесполезны без отличных программ обучения. В конце концов, программное обеспечение должно играть вспомогательную, а не главенствующую роль.

Автор: Уильям Бихэм

Перевод: Иван Ильин

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: