Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Компании отказываются от HR-отделов?

« Назад

28.05.2014 03:31

Когда LRN Corp., помогающая компаниям развивать программы этики и соблюдения норм, пережила несколько лет назад реструктуризацию, бизнес со штатом из 250 сотрудников отказался от большинства должностей и отделов. Компания также покончила с HR-отделом, который, помимо всего прочего, занимался проблемами рекрутинга и вопросами компенсаций.  

«Мы хотели поставить вопросы управления персоналом в центр бизнеса», - сказал Дэвид Гринберг, исполнительный вице-президент LRN Corp. в Лос-Анджелесе.

Компании, стремящиеся к горизонтальной структуре управления и большему контролю над сотрудниками, часто делают ставку на систему человеческих ресурсов. Руководители говорят, что традиционный HR-отдел, устанавливающий власть над всем – от найма и увольнения до поддержания разнообразия на рабочих местах, душит инновации и топит бизнесы в неэффективных процессах. В то же время в результате бурного развития специального софта для HR стало проще, чем когда-либо, автоматизировать процессы или отдавать на аутсорс функции, связанные с персоналом, например, расчет компенсаций и льгот.

Некоторые работники признаются, что сильно ощущают отсутствие HR-специалистов в компании, особенно в тех случаях, когда дело доходит до повседневных обязанностей HR – посредничества в спорах работников и решения проблем с зарплатой. LRN Corp. и другие компании, которые действуют в одиночку, заявляют о том, что решают проблемы по мере их поступления.

hr отдел 2

Компания с 11-летней историей Ruppert Landscape Inc., занимающаяся озеленением территорий, имея 900 сотрудников, никогда не располагала традиционным HR-отделом. Его функции, процесс управления персоналом, возложены на менеджеров, которые помимо того, что следят за обновлением контрактов и за тем, чтобы трава клиента подрезалась до нужной высоты,  еще охотятся за талантами в колледжах и занимаются обучением сотрудников согласно планам компании.

Генеральный директор Крейг Рупперт считает, что децентрализованная структура способствует развитию самостоятельности и ответственности среди лидеров в  компании, которая, будучи основанной в Laytonsville (штат Мэриленд), охватывает рынки от Филадельфии до Атланты. По его оценкам, менеджеры тратят 5% своего времени на решение вопросов, связанных с персоналом.

«Мне было трудно понять, как кто-то в отдаленных штатах может делать работу, решая проблемы сотрудников, лучше тех, кто имеет личную заинтересованность в них», - говорит г-н Рупперт.

В 2012 году американские работодатели имели в среднем 1,54 HR-профессионалов на 100 сотрудников, что немного выше минимума в 1,24 в год рецессии (2009 год), если верить данным Общества управления человеческими ресурсами. Средняя годовая зарплата у таких специалистов около $51 тыс.

Стартапы обычно запускаются без команд, но, как отмечает SHRM, компании начинают приглашать HR-специалистов, как только штат расширяется до 15 сотрудников. На этом этапе кадровые вопросы становятся достаточно сложными и их решение требует специальных навыков.

«Всякий раз, когда вы рассматриваете вопрос о ликвидации части HR, вы должны думать о финансовых и стратегических рисках», - предупреждает Стив Миранда, управляющий директор Центра перспективных исследований человеческих ресурсов Корнелльского университета и бывший директор по персоналу компании Lucent Technologies (в настоящее время часть Alcatel-Lucent). Менеджерам часто не хватает специальных знаний, которые играют решающую роль в поддержании конкурентоспособности компании и согласовании ее действий с законами, подчеркивает он. Не будучи знакомы с тонкостями законодательства, они могут довести свою компанию до судебных исков, не зная, где найти квалифицированных инженеров, они могут в конечном итоге проиграть в войне за таланты.

Outback Steakhouse, структурная единица Bloomin' Brands Inc., не имела HR-отдела до 2008 года, но создала его вскоре после того, как на ресторанную сеть подали в суд за дискриминацию по половому признаку. В 2009 году компания Outback заплатила $19 млн, чтобы уладить дело, после чего решила добавить в штатное расписание HR-позицию исполнительного уровня.

К межличностным вопросам можно подходить по-разному, когда нет эйчара, выступающего в роли посредника. Klick Health, маркетинговое агентство, расположенное в Торонто, занимается проблемами здравоохранения, отказалось от HR-отдела в пользу двух «администраторов», сотрудников с опытом работы в сфере клиентского сервиса, чья функция заключается, как отмечает CEO компании, в создании условий для слаженной работы сотрудников. Для «администраторов» это фактически означает рутинные операции – от распределения занятий с наставником до покупки подарков на день рождения работников.

Когда сотрудники не могут терпеть друг друга или сотрудники не находят общего языка со своими менеджерами, г-н Сегал ждет, когда  сотрудники сами решат все эти проблемы. «Мы просим старших лидеров понять потенциальные проблемы взаимоотношений, - говорит он. – И распределяем людей по разным командам, если эти вопросы не могут быть решены быстро».

Бывшие сотрудники Klick Health приветствовали такую креативность в управлении персоналом, которая, как известно, влияет на корпоративную культуру, но говорят, что иногда чувствовали себя брошенными на произвол. Невиллу Томасу, руководителю программы в Klick до 2013 года, иногда приходилось дисциплинировать и даже увольнять своих непосредственных подчиненных. Без HR-команды, по его словам, он беспокоился об ответственности. «У нас нет HR-отдела, который бы мог инструктировать по каким-то вопросам», - говорит он. 

«Мы стремимся создать культуру открытости, чтобы все наши сотрудники могли чувствовать себя комфортно, обращаясь по определенным вопросам к своим менеджерам или управленческой команде, получать помощь в разрешении конфликтов или в любой другой области», - говорит г-н Сегал.

И хотя менеджеры иногда считают, что отделы кадров тормозят процессы в компании, попытка обходиться без них может привести к стагнации, уверен бывший сотрудник LRN. Процесс найма в компании, например, стал длительным и серьезным испытанием, так как сотрудники испытывали трудности с определением необходимых навыков и зарплаты. И руководители компании стали «теми, кто принимает решения за все».

Г-н Гринберг из LRN заявил, что компания сейчас «находится в процессе изменений» и ее собственные метрики показывают, на чем нужно концентрировать внимание, чтобы между работниками формировалось доверие. Он добавил, что компания недавно взяла сотрудника, чья работа будет сосредоточена на всех вопросах, связанных с персоналом в LRN. Этот сотрудник не называется директором по персоналу, у него вообще нет должности как таковой.

Автор: Лоран Вебер и Рэйчел Фейнцейг

Перевод: Степан Добродумов



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: