Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Массовый «бумерангинг» – новый тренд в HR или вынужденная необходимость?

« Назад

12.02.2014 22:42

В 2012 году более 6,3 тыс. бывших сотрудников EY вновь воссоединились в компании. Это показатель по всему миру. Те, кого принято называть «бумерангами», оставили EY, чтобы попробовать себя в других компаниях, но в итоге вернулись к прежнему работодателю. Управляющий партнер по кадрам Майк Каллен гордится таким показателем: «Благодаря возвращению бывших сотрудников в EY сохраняется здоровый баланс людей, которые обладают опытом в рамках организации и вне нее». Что уж говорить, если сам председатель совета директоров и главный исполнительный директор EY Марк Уайнбергер не единожды покидал компанию. «Он три раза уходил и три раза возвращался, но каждый раз добивался лучших результатов, чем прежде», - заявляет Майк Каллен.

В России, согласно результатам опроса HeadHunter, 88% работодателей принимают на работу бывших сотрудников. В 42% компаний «бумеранг» возвращался дважды, а в 22% - три и более раз. Большинство работодателей довольны «бумерангами»: они эффективнее своих коллег и при этом увольняются не чаще остальных сотрудников. Впрочем, есть и «оппозиционная» точка зрения: некоторые компании сомневаются в надежности и эффективности экс-сотрудников, есть и такие, кто вовсе расценивает сценарий их возвращения как недопустимый.

бумеранг Двойное действие   

Отмечая положительные аспекты в ситуации с «бумерангами», некоторые эксперты говорят о цепной реакции, которую она может запускать. То есть с одним «бумерангом» часто могут  возвращаться и другие бывшие сотрудники. При этом неважно, как это происходит – доходят ли до них слухи об этом или сам «бумеранг» начинает активно зазывать бывших коллег обратно. Главное, что компания в таком случае одновременно достигает определенных целей и в работе с персоналом, и в бизнесе.

Эйчарам, как это ни странно, возвращение бывших сотрудников очень выгодно. Помимо того, что стоимость найма таких кандидатов обходится дешевле, существует удобная возможность укрепить бренд работодателя в своей отрасли, увеличить количество рефералов за счет «выпускников», закрыть вопрос с наставниками для нынешних сотрудников. А вот бизнес-цели, по мнению известного эксперта в области HR Джона Салливана, могут быть еще более амбициозными – от конкурентной разведки, увеличения количества потенциальных клиентов до развития инновационных идей и получения помощи в оценке нового продукта или развитии стратегического партнерства. Джон Салливан уверен, что беспрепятственный возврат бывших сотрудников может быть для компаний хорошим пиаром. Более того, он откровенно призывает работодателей разрабатывать специальные кампании по ренайму бывших сотрудников. Эффективными эти кампании могут считаться только при массовом «бумерангинге» - когда показатель по найму бывших сотрудников составляет от 10% и 20% от всех наймов!  

Расставить бизнес-сети   

На самом деле, чтобы достичь феноменальных показателей по возвращению «когда-то уволившихся»,  компании проделывает огромную работу, создавая полноценные деловые сети. Например, для EY важно, чтобы сотрудники ощущали себя частью организации даже после увольнения. «Мы хотим, чтобы все сотрудники EY – настоящие, бывшие и будущие – чувствовали себя пожизненными участниками одной из лучших бизнес-сетей в мире», - заявляет Майк Каллен.

Фирма, в штате которой сегодня числятся порядка 175 тыс. человек,  поддерживает связь с бывшими сотрудниками с помощью специальных журналов выпускников. Она также предлагает справочники, помогающие «выпускникам» расширять личные и деловые контакты.

Однако еще до того, как сотрудник пополнит ряды «выпускников», ему создают такую рабочую обстановку, по которой он начинает скучать едва ли не сразу после того, как покидает компанию. EY реализует интересные HR-инициативы, например, глобальная программа под названием Welcome to EY (WTEY) разработана специально для новичков по всему миру. В первый день все новые сотрудники через наставника погружаются во всевозможные детали своей работы. Наставники, как правило, - люди старшего возраста, обладающие огромным профессиональным опытом.  Они несут ответственность за оказание помощи новичкам в достижении показателей, а также оказывают им поддержку в карьере и личном развитии.

Сотрудники EY информируются о корпоративных событиях через новостную ленту Your EY Daily News, которая отсылается на электронные ящики и мобильные устройства в ежедневном режиме.  Оповещение настраивается для получателей в зависимости от географического положения и сферы профессиональных интересов. «Новости охватывают различные аспекты в работе компании, например, запуск глобального опроса или структуру торговли на быстрорастущих рынках, – говорит Каллен. – Это отличный способ поделиться с сотрудниками необходимой им информацией».

За лаконичной аббревиатурой EY скрывается результат ребрендинга Ernst & Young, произошедшего 1 июля текущего года. Компания выдвинула новый слоган – Building a Better Working World. В рамках новой стратегии EY заявляет о том, что ее самый большой актив – это рабочие команды, демонстрирующие высокую производительность. Поэтому принципы высокопроизводительности вкладываются во все, что делает компания.  

К сказанному выше стоит лишь добавить, что EY в этом году вышла на первое место в рейтинге лучших работодателей среди компаний, оказывающих профессиональные услуги, и второе – в общем международном рейтинге 50 World’s Most Attractive Employers, который проводит авторитетное агентство Universum.


Талантливые возвращенцы  

С учетом того, что EY, образно говоря, провозгласила культ высокой производительности, можно найти здравое объяснение ее корпоративной политике по отношению к «бумерангам». В то время как многие компании продолжают сомневаться в лояльности бывших сотрудников, лидер рынка вовсю разворачивает программу по рекрутингу «выпускников». «Эти люди знают, кто мы. Они знают нашу культуру, - объясняет Хелен Уолш, HR-директор отделения EY в Нью-Йорке. – У них уже установлены отношения с компанией. Когда они решают вернуться, то делают это легко».

Нужно сказать, что EY не единственная компания, которая создает сети «выпускников» с конкретными намерениями. Пионерами в деле формализации отношений с бывшими сотрудниками стали McKinsey и Microsoft. Банк Citi создал сообщество для выбывших из компании под названием Citi Alumni, аудиторская компания Deloitte & Touche держит на виду 75 тыс. бывших сотрудников. PWC также выступает против увольнения по принципу «раз и навсегда». Несколько лет назад план по привлечению «бумерангов» начала реализовывать компания KPMG. Фирма разослала тысячи поздравительных открыток бывшим сотрудникам с искренним текстом «Мы скучаем по вам».  

«Большая четверка» набирает «бумерангов», испытывая постоянную потребность в талантливых специалистах и лояльных сотрудниках. Но есть и другая логика в действиях этих компаний: все больше бэбибумеров приближаются к пенсионному возрасту, и что плохого в том, если на их месте окажутся опытные специалисты, взращенные внутри компании и получившие дополнительные знания на стороне. 

Дать волю    

Можно сколь угодно критически относиться к массовому «бумерангингу» как явлению, но время диктует свои правила. «Пожизненная занятость теряет смысл», - предупреждает Джон Салливан, предлагая компаниям усвоить новый принцип в работе с персоналом, который он называет Whole Career. Эксперт считает, что работодателям следует научиться грамотно пользоваться моментами, когда уровень лояльности и заинтересованности отдельных специалистов снижается. Согласно принципу Whole Career не стоит стремиться к полной власти над сотрудниками, лучше попытаться получить от них максимум того, что они могут дать на определенных этапах своей карьеры. Формула, которую предлагает Салливан, заключается в следующем: найм крутого специалиста можно совершать повторно сколь угодно – на постоянную или проектную работу, но именно в тот момент, когда он нужен и самой компании, и специалисту.

Сегодня большинство молодых людей относится к работе в определенной компании как к временному проекту. Известно, что в среднем интерес к такой работе-проекту поддерживается в течение 2-3-х лет, затем, как правило, следует увольнение. Противостояние этой тенденции бессмысленно и бесполезно, поскольку в данном случае суть  заключается в том, насколько хорошо компания понимает ценности нового поколения работников. Те, кто понимает, что происходит, должны не столько бороться с текучестью кадров, сколько планировать ее, особенно среди ключевых сотрудников и лучших исполнителей.  Но это не значит, что таланты следует просто так отпускать. Для них всегда должна работать программы ренайма. «Бумеранги», как показывает практика мировых компаний, могут быть настоящим спасением при дефиците талантов.

Автор: Яна Аржанова, специально для Neo HR

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: