Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Управление изменениями как главная компетенция современного HR

« Назад

27.07.2014 15:23

Владимир Химаныч на 17-м HR-форуме, организованном газетой «Ведомости», рассказал об этапах становления HR в России, вызовах, стоящих перед сферой управления персоналом в наши дни, и перспективах развития.

Более 20 лет развития современного российского рынка – достаточный период для того, чтобы оценить пройденный путь и сказать, что нас ждет завтра, уверен Владимир Химаныч. Эксперт не разделяет процесс становления HR с развитием бизнеса и экономики и говорит о нескольких этапах эволюции.

18.Владимир Химаныч, управляющий директор по работе с персоналом, Райффайзенбанк

1. Время неограниченных бюджетов (начало 1990-х)

Это период формирования постсоветского бизнеса, появления представительств западных компаний в России. Перед HR стояла задача развивать то, чего не было раньше. В частности, возникла необходимость поиска людей на новые позиции, но на рынке не было кандидатов с необходимыми компетенциями. В сложившейся ситуации приходилось «создавать» нужные компетенции, и многие компании пошли по пути найма сотрудников из числа выпускников вузов, без опыта работы, и формирования их под свою среду.

В тот период российская модель управленческого менеджмента четко противопоставлялась западной модели, а вопрос о предпочтениях работы в западной или российской компании был как никогда актуальным.

HR-специалисты пытались понять работу западного бизнеса: что это такое, какие компетенции требуются и т.д. В то время как в западных компаниях происходил процесс формирования организационных структур построения моделей, с которыми мы сейчас хорошо знакомы.

Тот период многие из HR-специалистов вспоминают с ностальгией: это время неограниченных бюджетов, больших инвестиций, которые компаниями воспринимались как инвестиции в будущее. Тогда не стояли остро вопросы, связанные с сокращением расходов. Это был период массовых инвестиций и их освоения, а также развития новых инструментов.

21.Пленарная сессия

2. Вынужденная оптимизация (начало кризиса 1998 года)

Приоритетный вопрос для бизнеса в этот период – оптимизация и сокращение издержек. При этом мало кто понимает, что и как делать. По словам Владимира Химаныча, в этот период «мы учимся сокращать, оптимизировать, мы учимся на своих ошибках, для больших компаний это вопрос массовых сокращений».

Этот этап эволюции HR примечателен появлением концепции социально ответственных компаний, которые проводят сокращения персонала гуманными методами. На бытовом уровне звучит идея инклюзивности: кандидаты делятся опытом о том, как кого сокращали.

HR учится использовать новые инструменты, в частности, проводит переподготовку кадров, организует учебные центры для освоения людьми новых специальностей, предоставляет материальную помощь. Часто роль HR сводится и к разрешению социальной напряженности. Например, в моногородах, где закрывалось единственное предприятие, HR начинает выходить на главный план, продолжая выполнять, по сути, функцию бэк-офиса.

В этот период бизнес по-прежнему диктует правила игры, а HR по-прежнему выступает как сервисная функция, но уже происходит обмен опытом и лучшими практиками между HR.

22.Начало пленарной сессии

3. Развитие новых инструментов, появление HR бизнес-партнеров (начало 2000-х)

Это период подъема, постепенного роста после кризиса. По словам Владимира Химаныча, на этом этапе начинает размываться полярная модель, которая делила западный и российский бизнес, сотрудники с опытом работы в западных компаниях переходят в российский бизнес. Они несут с собой новые компетенции, хотя часто оказывается, что российские компании к этому не готовы. Формируется среда из людей, нацеленных на преобразования.

В российских компаниях начинают быстро развиваться инструменты, которые мы по-прежнему называем «западными». Эти инструменты органично входят в модели управления компаниями.

В этот период основной фокус HR снова делается на подбор персонала другого уровня. Если раньше подбор был скорее точечным, поскольку в стране работали в основном небольшие представительства, то теперь он становится массовым. Мы вынуждены массово конкурировать за людей. Именно в этот период становится актуальным термин «война за таланты», формируется рынок кандидатов.  

Когда у кандидата есть несколько предложений, и он начинает диктовать свои условия работодателю, HR должен меняться. Теперь, при прочих равных, акцент делается на корпоративной культуре, и кандидат выбирает работодателя, исходя из своих предпочтений.

Этот этап развития HR – период активных сделок по слиянию и поглощению, которые тоже подстегивают самоидентификацию компаний. Проблема корпоративной культуры выходит на первый план и стимулирует тесное взаимодействие с бизнесом. HR усложняется: не он один двигает корпоративную культуру, а все сотрудники внутри компании – как руководство, так и обычные работники. Наступает время совместного взаимодействия и более тесной интеграции HR и бизнеса. Появляется новый термин «HR бизнес-партнер». HR выходит из бэк-офисной тени.

19.Обсуждение пленарной сессии

4. Активное управление KPIs (период кризиса 2008 года)

Снова случается кризис, снова начинается борьба за эффективность, но ведется она на другом уровне. HR начинает активно участвовать в процедуре оптимизации и повышения эффективности.

В тот период HR-специалисты становятся более востребованы бизнесом для лучшего понимания того, как с наибольшей эффективностью проводить организационные преобразования, какие модели будут наиболее эффективны. Начинается период активного управления KPI’s. HR помогает бизнесу формировать правильные сбалансированные показатели, чтобы проводящиеся преобразования были наиболее эффективны.

Это тот момент, когда, оглядываясь назад, можно сказать, что любой кризис стимулирует развитие. Кризис – момент истины, когда происходит качественный переход на новый уровень с точки зрения компетенций HR. Без этого HR до сих пор оставался бы бэк-офисной функцией, и не стал бы полноценным партнером бизнеса, убежден Владимир Химаныч.

17.Участники конференции

5. Современный HR и управление изменениями (настоящее время)

Текущий период нельзя назвать ни кризисом, ни развитием. Граница между кризисом и развитием размылась. Это обычная бизнес-среда, которая становится рутинным бизнес-процессом. В настоящее время  российский рынок мало чем отличается от западного. Это интегрированный международный бизнес, поэтому мы должны использовать рычаги управления, которые строго не локализованы российской спецификой. По сути, бизнес-модель регламентируется уже самим бизнесом, его структурой, а не его национальной принадлежностью.

Фокус HR сегодня зависит от приоритетов, которые компания ставит перед собой. Если в начале 2000-х темы конференций были посвящены одной теме – войне за таланты, то сейчас интерес вызывают мероприятия, покрывающие широкий пул тем, потому что потребности у компаний разные. Есть очень небольшое количество похожих тем. Например, управление изменениями. Российский рынок турбулентен и компетенции по управлению изменениями очень востребованы. По тому, насколько люди квалифицированы, как понимают специфику компании и проводят изменения, делается вывод о компетенциях и профессионализме HR вообще. Часто важно управлять изменениями в условиях  неопределенности, например, при сделках слияния и поглощения, когда нет одной модели и не понятно, как это делать.

При этом любые изменения должны предполагать эффективность: мы не проводим изменения ради изменений, мы проводим изменения для того, чтобы наше предприятие стало работать эффективнее. Конечно, бизнес решает, что изменения нужны, а HR помогает их реализовывать.

Три вопроса для периода изменений от Владимира Химаныча:

1. Подходящее ли это время? На самом деле время никогда не бывает подходящим, поэтому, если ответ «нет», значит это правильный ответ.  

2. Что мы меняем? Можно изменить все, но важно согласовать действия с бизнесом, чтобы он и HR были в одной лодке.

3. Как эти изменения проводить?

Вариантов может быть много, и в данном случае экспертиза HR выходит на первый план. Здесь важно понимание того, как это работает или работало в других компаниях, как связано с индустрией, в которой работает компания, какие результаты, риски и преимущества. HR может занять пассивную роль, но должен занимать роль лидера в таких вопросах и быть готовым к полноценному диалогу с бизнесом.

В изменениях важны процесс обеспечения персоналом, потому что без персонала ни одно предприятие работать не может, понимание, кто является руководителем, и развитие этих руководителей, потому что они двигают изменения. Чрезвычайно важные аспекты – комплаенс и поддержание правильной корпоративной культуры. Даже в условиях сокращений и реорганизации можно иметь сильную корпоративную культуру.

Автор: Иван Ильин

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: