Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

3D сканер для оценки компетенций

« Назад

29.08.2013 11:36

image_1.png

Ваша компания занимается организацией ивентов и открыто заявляет о том, что является компанией «не для всех». Какими основными компетенциями должен обладать кандидат, чтобы стать сотрудником «ПодъЁжиков»?

У нас в компании выделены три блока основных компетенций. В каждом из них есть индикаторы, определяющие профиль кандидатов, которых мы берем на работу. Первый блок – это персональные личные компетенции, для нас они действительно очень важны. И к определению персональных компетенций мы подходим специфически.  

Первое, что нам важно – это порядочность. Специфика ивент–бизнеса такова, что сотрудникам в большой степени дается возможность ведения какой-то неправомерной деятельности. Для нас важно, чтобы люди, приходящие к нам, даже при наличии такого негативного опыта, понимали, что у нас подобное невозможно. Мы не работаем с откатами, это наша принципиальная позиция, и на рынке мы позиционируем себя как компанию, ведущую честный бизнес.

Также для нас принципиально важно, чтобы человек был открыт – к получению информации и обратной связи. У нас даже есть поговорка на эту тему: «Не держи шар под водой».

Мы обращаем внимание на то, чтобы человек обладал предпринимательской жилкой и отвечал за свой проект как за собственный бизнес, имел свою зону ответственности. И эту компетенцию, если мы говорим о персонале среднего звена, необходимо развивать. К сожалению, она не всегда проявляется в достаточной степени, но мы ищем ребят с потенциалом.

Еще одна компетенция, на которую мы обращаем внимание, – чувство юмора. «ПодъЁжики» – веселая компания, но люди у нас со специфическим юмором. Поэтому важно, чтобы человеку было комфортно работать в команде. У нас были случаи, когда новички уходили через несколько дней из компании, потому что не могли «понять язык», на котором разговаривают друг с другом их коллеги.

Саморазвитие – одна из главных компетенций. Необходимо, чтобы люди постоянно развивались. Ивент-бизнес очень динамичный, здесь всегда  множество задач, разноплановых проектов на разные бюджеты, которые содержат множество блоков. Поэтому человек, работая над проектом, должен постоянно совершенствоваться. Например, если ты бухгалтер по взаиморасчетам, то ты не можешь ограничиться пятью проводками и на этом успокоиться. Тебе придется знать налоговое законодательство, уметь общаться с подрядчиками, понимать, из чего состоит смета и т.д. Я уже не говорю про project manager-ов, которые непосредственно работают над проектами.

Второй блок – блок профессиональных компетенций – безусловно, тоже имеет большое значение. Зачастую ребята, которые сделали три-четыре проекта с бюджетом по 500 тыс., уже считают себя большими специалистами в области ивента. Но для нас это очень скромный опыт. Все проекты, которые мы делаем, дорогостоящие, бизнес-процессы четко структурированы, поэтому специалист, который к нам приходит, должен знать весь объем реализации проектов – от момента налаживания коммуникации с клиентом, получения брифа до разработки концепции мероприятия и самой реализации проекта: площадка, логистика, сувенирная часть, ведущие, кейтеринг и многое другое. Это достаточно сложные задачи, требующие серьезных профессиональных компетенций.

Третий блок – это лидерские и управленческие компетенции. Каждый специалист у нас, не говоря уже о руководителях, является лидером какой-то рабочей группы, то есть руководит группой, которую сам набирает на проект и впоследствии контролирует ее.

В итоге мы имеем три блока компетенций: персональные, профессиональные и лидерские. Соответственно, каждый специалист оценивается согласно этим компетенциям. В компании даже введено такое  понятие как «3D сканер компетенций».

У нас внедрена так называемая система категорийности должностей. Это значит, что по каждой должности имеются три категории, которые мы оцениваем в разрезе трех групп компетенций. В рамках групп компетенций есть индикаторы, благодаря которым мы определяем уровень сотрудника. Далее составляется диаграмма, показывающая объективную оценку каждого сотрудника. Методики разрабатывали своими силами.

Что касается инструментов (тестов, кейсов и т.д.), то мы, скорее, склонны к тому, чтобы привлекать к этому процессу сторонних специалистов. А вот модели и индикаторы – это исключительно наши внутренние разработки, отражающие специфику компании.

img_4334.jpg.jpg

В связи с тем, что вы рассказали об особенностях подбора и необходимых компетенциях, возникает вопрос: берете ли вы на работу людей с опытом ведения бизнеса? Иногда в компаниях кандидатам отказывают по этой причине.

Безусловно. Как правило, владельцы ивент-компаний имеют небольшой штат от 3 до 10 человек, остальные – фрилансеры.  На каком-то этапе компания может быть успешной, но всякое случается: кризис, расхождения с партнерами или просто усталость. Мы таких ребят с удовольствием берем. Такие специалисты приходят на позиции аккаунт-менеджеров, плавно внедряются в бизнес-процессы, в специфику работы, а дальше мы их поднимаем на руководящий уровень. Конечно, это зависит от приоритетов самого работника. Если приоритет в росте – это один разговор, если в деньгах – немного другой. На линейных позициях также  много возможностей зарабатывать, и очень хорошо.

В настоящее время у нас в компании работают 62 человека, три из которых – в отделе по управлению персоналом: HR-директор, ассистент и менеджер по персоналу.  В дальнейшем мы планируем расширять штат. 

Можете в нескольких словах охарактеризовать корпоративную культуру вашей компании?

Есть несколько столпов, на которых держится наша корпоративная культура. Прежде всего, это порядочность, которую я уже упоминала, а также открытость в получении и отдаче обратной связи. Каждый сотрудник может обращаться с вопросом к любому руководителю без каких-либо преград.

У нас есть такое понятие в компании, как «не курьер». Кто такой курьер? Это человек, который просто переносит что-то из точки А в точку Б. Для нас крайне важно, чтобы сотрудник не просто нес, но понимал, что он переносит из одной точки в другую, и был ответственен за этот процесс. Информацию важно не просто отдать, а разобраться в ней и все проконтролировать.

Мы стремимся всеми силами, чтобы ребята, которые у нас работают, были счастливы в компании. Работать в компании непросто. Если говорить о клиентском сервисе, то это и дедлайны, и бесконечные внешние коммуникации, когда что-то постоянно нужно сделать здесь и сейчас или завтра к 9 утра. Одним словом, наш режим работы – 24х7. Работы всегда очень много, поэтому важно, чтобы команда была к этому готова морально и физически.

Для того, чтобы передохнуть, мы часто собираемся вместе на внутрикорпоративных мероприятиях, активно празднуем дни рождения, у нас есть группы по интересам (сотрудники ходят вместе в кино, катаются на велосипедах и т.д.).

Агентский бизнес – это почти постоянное  состояние человека  «включенных 220 вольт».  Но для разрядки у нас всегда есть возможность высказаться: для этого в компании создана открытая прозрачная структура работы. Каждый вторник проходят планерки, на которых мы обсуждаем планы, оцениваем объемы выполненной работы, открываем все наши карты (чистая прибыль, ход проектов, удачи и провалы и др.). Мы обязательно говорим спасибо команде, которая работала над проектами, не важно, выиграли мы тендер на тот или иной проект или проиграли. Самое главное – чтобы команда не чувствовала безразличие к себе и к работе, которую она делает.

Большинство ваших сотрудников – представители поколения Y, на требовательность и избалованность которого жалуются многие работодатели. Вам сложно работать с ними? Как вы мотивируете их?

«Игреки» амбициозны, хотят быстрых результатов здесь и сейчас. Четыре года назад у нас была принята модель материальной мотивации, благодаря которой каждый сотрудник понимает, за что именно получает деньги. Система бонусов привязана к KPIs, которые абсолютно прозрачны, открыты, их можно подсчитать, они на 100%  оцифрованы  и доступны. Сотрудники, имея возможность отслеживать свою эффективность и эффективность группы, мотивируются с материальной стороны.

«Игреки» хотят быстрого материального роста за свою работу. Им уже не интересны звездочки, которые мы раньше клеили отличившимся сотрудникам. Они уже другие.  Что касается карьерного роста, то здесь мы используем систему категорийности, о которой я говорила выше.

Для каждой должности есть три ступени. Сотрудник имеет возможность развиваться по горизонтали, причем одновременно увеличиваются его материальное положение и ответственность. В то же время проекты, в которых он участвует, становятся сложнее, растут и наши требования к нему как специалисту. Такая система позволяет нам переводить сотрудников из категории в категорию, это один из важных мотивационных факторов для них.

Кроме того, мы компания динамичная и всегда обозначаем возможности роста в будущем. «Игрекам» не просто нужны быстрые результаты, но и возможность видеть их. Им неинтересны иллюзорные перспективы, им нужны серьезные обещания. Поэтому, если мы, например, заявляем о том, что в 2014 году планируем запустить такой-то проект, то открываем внутренний подбор и формируем команду на будущее.

img_4299.jpg.jpgУ вас яркий, интересный офис. Насколько важно обустройство рабочего
пространства для людей, занимающихся такой творческой работой, как у вас?

В дизайне мы старались подчеркнуть важную для нас идею открытости. Если же говорить о прагматической стороне… Многие у нас работают по ночам, поэтому мы обеспечили офис диванами и пуфиками, чтобы можно было  иногда прилечь и отдохнуть.

Компания, которая занимается организацией мероприятий, вероятно, часто устраивает мероприятия и для себя…

Когда мы былипоменьше, у нас каждый день рождения был ивентом. Мы разрабатывали концепцию, проводили розыгрыши и т.д. Сейчас это стало делать сложнее. Но мы периодически устраиваем игры, так как у нас много своих аниматоров и ведущих, это не составляет большого труда. Например, мы часто играем вместе в мафию.

Стабильно мы проводим четыре события: зимнюю отчетную конференцию, на которой обсуждаются деятельность прошедшего года и планы на следующий, летний выезд на отдых с обязательной  бизнес-игрой, день рождения компании для сплоченности команды и новогоднюю вечеринку.

У нас четко выстроена структура внутренних планерок. Мы также проводим планерки рабочих групп, на которых сотрудники сами выбирают путь дальнейшего развития проектов. Это может касаться даже стратегического планирования: работы с клиентами, организации мероприятия, на что необходимо обратить внимание в креативе и т.д. Мы вовлекаем всю команду в принятие решений. Когда люди понимают, что работают на повышение эффективности всей компании, - это является серьезным мотивационным фактором.

С какими проблемами вы как эйчар сталкиваетесь в своей работе? Как решаете эти проблемы?

Основная сложность – подбор персонала. Наш бизнес специфичный, и основная проблема, с которой мы сталкиваемся, это недостаточная профессиональная компетентность кандидатов. Поначалу мы брали людей без опыта и обучали. Но впоследствии стратегия изменилась, с ростом компании обучение стало ресурсозатратным, мы стали принимать сотрудников только с опытом, но их искать гораздо сложнее. Готовых ивент-менеджеров не так много, опытные специалисты часто работают в крупных сетевых агентствах. Для того, чтобы привлечь внимание к своей компании, мы стараемся развивать HR-бренд, активно рекламируем себя на рынке.

Сейчас мы снова вернулись к тому, что необходимо сконцентрировать внимание на тех кандидатах, которые находятся на старте карьеры и обладают потенциалом, и выращивать лояльных сотрудников внутри компании. Мы планируем развивать компетенцию руководителей в плане обучения подчиненных, чтобы они, взяв к себе в команду потенциально талантливых людей, дали им профессиональные компетенции. Сегодня в рамках каждого нашего направления директора проводим бесплатные семинары для персонала. На этих семинарах мы устраиваем интерактивные мероприятия и делимся нашими технологиями. Подходящих кандидатов мы приглашаем в тестовый стажерский режим на проекты, а затем, если они проявляют себя, зачисляем в штат. Это рабочий инструмент, который дает реальные результаты.

Вторая сложность – это адаптационные процессы. Сложно выдержать испытательный срок: режим 24х7 приемлем не для всех. Хотя мы по возможности стараемся соблюдать work-life balance, слово «надо» часто перевешивает. В адаптационных процессах у нас есть контрольные точки, в рамках которых мы получаем обратную связь от человека о сложностях и проблемах, сами даем обратную связь, составляем план развития на месяц и контролируем выполнения этого плана. Благодаря этому мы оперативно можем понять, что необходимо корректировать. Кстати, если говорить об «игреках», для них три месяца – это очень долгий срок, поэтому с ними часто бывает и так: если раньше предоставишь  несколько успешных проектов, то тебя переводят на позицию более высокого уровня. И это срабатывает!

 

Беседовал Иван Ильин 

 

 



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: