Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Нина Осовицкая: «В России HR-департаменту приходится вести работу на более сложном рынке»

« Назад

29.06.2014 15:17

HR-бренд

Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», эксперт по HR- брендингу компании HeadHunter, о необходимых компетенциях HR-бренд менеджера, работе с негативной репутацией на рынке труда, возможностях маленьких компаний в формировании бренда работодателя. 

Осовицкая нКакой комплекс задач включает в себя развитие HR-бренда?

Любую системную стратегическую деятельность, любые инициативы по HR-брендингу следует начинать с определения целей. А определение целей HR-брендинговых программ должно быть согласовано с общей стратегией, с HR-стратегией компании, потому что каждая компания находится в определенной точке своего развития, в рыночной ситуации. Для кого-то стратегия на сегодняшний день – это рост, развитие каких-то новых подразделений и направлений, может быть, географическое расширение. В этом случае HR-стратегия фокусируется на подборе, новом персонале.

Перед кем-то стоит задача удержать позицию на рынке и, соответственно, мотивировать работающих сотрудников. В каком-то случае высококонкурентная среда на рынке труда делает приоритетной задачу удержания лучших сотрудников, потому что за них ведется серьезная борьба и очень важно не утратить этот ценный человеческий капитал. Поэтому задачи HR-брендинговой кампании всегда должны быть согласованы с общими HR-задачами, стратегией. Должно быть понимание ключевой целевой аудитории – где она? Вовне компании, на рынке труда, или внутри? Но в любом случае, независимо от того, где находятся эти целевые аудитории, нельзя избегать исследовательского этапа, когда мы оцениваем, как наш бренд сегодня воспринимают и сотрудники, и соискатели. 

Исследовательские инструменты применяются те же, что и в маркетинге: количественные и качественные исследования – опросы, фокус-группы, анализ документации, конкурентный анализ. Далее важно определить саму концепцию бренда, это большая содержательная и креативная работа на стыке компетенций. Нередко компании привлекают для реализации такой задачи внешнего подрядчика, агентство, которое, помимо того, что помогает определиться с преимуществами работодателя, еще и определяет визуально выигрышную форму подачи. 

Кто должен заниматься развитием HR-бренда в компании?

В идеале должна быть рабочая группа внутри компании, но под определенные задачи необходимо привлекать внешних провайдеров. Во внутренней рабочей группе есть лица с разной степенью ответственности и вовлеченности. Во многих более-менее крупных компаниях сейчас выделяется как отдельная функциональная единица HR-бренд-менеджер или менеджер по работе с брендом работодателя, иногда его называют менеджером по HR-маркетингу. Это позиция, в функционал которой входит работа с брендом работодателя, анализ восприятия компании как работодателя внешней и внутренней аудиторией, постоянный мониторинг ситуации с подбором и привлечением персонала. Стратегическую роль в такой рабочей группе играет директор по персоналу, он имеет полное представление об HR-стратегии и глобальных задачах на будущее.

Хорошо, когда в рабочую группу входит директор по маркетингу и  PR, который принимает участие в принятии ключевых решений. Этот  человек отвечает за репутацию и имидж компании в целом, поэтому нельзя допускать, чтобы бренд работодателя не был согласован с корпоративным брендом, так или иначе транслирующимся на другие сегменты – СМИ, общество, государство. Кроме того, маркетолог обладает компетенциями в коммуникациях с самыми разными целевыми аудиториями, и этот опыт нужно использовать.

К рабочей группе должны быть подключены и топ-менеджеры, владельцы бизнеса, акционеры и другие первые лица компании. Важно, чтобы они были причастны к принятию ключевых решений, поскольку они, будучи носителями базовой идеологии, являются источником правильного видения компании. Итоговый результат, противоречащий видению топ-менеджмента, - это всегда большой риск.

Что касается внешней рабочей группы, то существуют как минимум три этапа работы с брендом работодателя, для которых, как правило, приглашают внешних провайдеров. Во-первых, это исследование: часто в компании нет человека, который может грамотно провести исследование и интерпретировать его результаты. Во-вторых, если мы говорим об аудитории соискателей, то лучше пользоваться возможностью выхода на широкий рынок труда, а не ограничиваться своими ресурсами для проведения опроса. В-третьих, работать с агентством имеет смысл, как я уже говорила, на этапе креатива, и, конечно, когда речь заходит о внешних коммуникациях, мероприятиях, продвижении на рынке труда.

«Рабочие руки», непосредственно HR-бренд менеджер, который координирует процесс, кто он больше – HR, маркетолог или пиарщик?

Мы часто обсуждаем этот вопрос на конференциях с коллегами. Есть интересные карьерные истории из жизни, но пока однозначного ответа на этот вопрос нет. Это может быть HR, который получил дополнительное образование, прошел курсы по маркетингу и PR. Это также может быть человек не из маркетинга, а из коммуникаций, который, например, отвечал за внутренние коммуникации, и потом у него появилась дополнительная зона ответственности – бренд работодателя. А поскольку во многих компаниях внутренние коммуникации как отдел находятся внутри HR, то ему проще ориентироваться. Человек уже имеет опыт работы внутри HR-отдела, но при этом он хороший коммуникатор, понимает специфику различных целевых аудиторий, форматов коммуникаций с ними, выбора каналов. Поэтому образование может быть как в одной сфере, так и в другой, но важно, чтобы недостающие компетенции были получены либо за счет дополнительного образования, либо за счет практического опыта. Необходимо, чтобы человек учитывал специфику HR-стратегии компании и в то же время хорошо владел маркетинговыми инструментами. В данном случае возникает стык функций, поэтому компетенции нужны из разных областей.

Как вы оцениваете уровень осведомленности российских компаний относительно HR-бренда? Насколько развито понимание проблематики бренда работодателя?

Если брать страну в целом, то, конечно, существует разрыв с западными развитыми странами. Западные эксперты, которых мы приглашаем выступать на наших мероприятиях, отмечают некоторое отставание в 2-3 года. В основном, это происходит за счет средних и небольших компаний, а также некоторых регионов. Если брать крупные компании федерального уровня, лидеров рынка, применяемые ими практики на уровне западных. Иногда в глобальных компаниях, представленных в том числе у нас, российское подразделение очень успешно во всех отношениях: приносит большую прибыль и ведет работу с брендом работодателя на более продвинутом уровне, чем в Европе, например.  Просто в России HR-департаменту приходится вести работу на более сложном рынке, в условиях низкой безработицы, большой демографической ямы. Часто российские эйчары делятся опытом и кейсами с западными коллегами. Обратная ситуация, когда глобальные практики используются здесь, конечно, тоже часто случается. 

В качестве примера можно привести компанию OBI, которая стала в 2013 году победителем «Премии HR-бренд» и получила золотую награду. В недавнем интервью для нашей книги по HR-брендингу они отметили, что некоторые практики, которые они используют, высоко оцениваются и принимаются на вооружение их коллегами из других стран.

Возможен ли ребрендинг в случае сложившейся негативной репутации компании как работодателя? Если возможен, то какие меры необходимо предпринять для изменения ситуации? Есть ли такие примеры в российской практике?

В целом, конечно, ребрендинг возможен, хотя это более сложная задача, чем строить HR-бренд с нуля. Типичная ситуация для работодателя сегодня: у компании нет внутри серьезных проблем, сотрудники более-менее стабильно работают, дают неплохие отзывы о компании, но при этом на рынке труда об этом мало знают. В таком случае задача простая: надо рынку, кандидатам рассказать о плюсах, которые есть у компании.

Когда компанию знают с плохой стороны и вокруг нее много негативной информации, требуется больше усилий и времени для того, чтобы изменить ситуацию. Тем не менее и в этом случае есть работающие практики, инструменты и интересные примеры. Один из примеров касается целой отрасли – это MLM-компании, которые в 90-е годы были связаны со множеством неприятных историй. Сам подход как к сотрудникам, так и к клиентам в таких компаниях был не очень этичным. Многие имеют негативный опыт взаимодействия с ними. Поэтому уже в 2000-х, когда эти компании стали работать цивилизованнее, у них появились большие офисы, они стали приглашать людей на постоянную работу, они столкнулись с серьезными проблемами в привлечении кандидатов.

Сейчас MLM-компании (Mary Kay, Amway и др.) очень активны в коммуникациях с рынком труда, делают интересные проекты. Молодежная аудитория, не имевшая опыта взаимодействия с этими компаниями в 90-х годы, сегодня в целом  позитивно воспринимает их. То же самое отношение и при выборе работодателя: позиции, что в MLM-компанию идти не стоит, нет у кандидатов, родившихся после 1985 года. Важно, что эти изменения произошли не только в коммуникациях, но и на практике, в рабочих процессах и отношениях.

Второй пример – российская региональная компания «Техностар Альянс» из Ярославля, которая была в числе победителей «Премии HR-бренд» с проектом ребрендинга и работы с негативной репутацией. Эта компания – один из заметных работодателей на локальном рынке труда. Ранее у нее была репутация «соковыжималки», «мясорубки», куда человек приходит, отдает все свои силы, время, а потом его обратно выбрасывают на рынок. Такой образ компании проявлялся на всех форумах, в отзывах, списках работодателей и транслировался бывшими сотрудниками и недовольными кандидатами. Компания действительно испытывала сложности при закрытии вакансий. Хотя оставались сотрудники, которые работали в компании долгое время и относились к ней лояльно.

HR-департамент «Техностар Альянс» принял правильное решение – в начале работы по перепозиционированию опираться на результаты исследований внутри компании, анализировать успешных сотрудников – почему они хорошо относятся к компании и продолжают в ней работать? Благодаря этим исследованиям произошло осознание того, что компания действительно предъявляет высокие требования и создает достаточно сложные условия для работы. Но люди, успешно работающие и лояльные компании, являются представителями определенного психотипа: им нравится работать в сложных условиях, они на многое готовы для достижения высоких результатов. При этом за высокие результаты компания дает и признание, и материальные возможности.  В результате родилась концепция HR-бренда как компании для супергероев, бойцов и победителей, готовых работать в условиях стресса и большой нагрузки. В коммуникациях «Техностар Альянс» использовала визуальные образы супергероев, сверхлюдей. При продвижении на рынке труда компания позиционировалась как компания не для всех, а «для тех, кто стремится к звездам». И это сработало.

Компании удалось выделить и правильно подать привлекательную сторону работы, преподнести сложности как возможности и преимущества. Главное об этом честно говорить, тогда это будет работать для целевой аудитории и отсекать лишних людей. Общий поток кандидатов не вырастет в разы, но он станет релевантным,  это будут  кандидаты, которые окажутся успешными сотрудниками.

Каким образом должны формировать бренд работодателя маленькие компании? Вообще справедливо ли говорить об HR-бренде применительно к небольшим компаниям?

Здесь все зависит от того, насколько компания активна на рынке труда. Если это маленькая компания, которая достаточно стабильна, то внутренний HR-бренд у нее так или иначе сложится, это будет образ, который во многом зависит от первых лиц, ведь образ маленьких компаний – это воплощение образа руководителя. Особенно если мы говорим о стартапах: здесь неформальные отношения, постоянное прямое общение, нет нескольких управленческих уровней, формализации и бюрократических процедур, а корпоративная культура – в воздухе, не нуждается в фиксации в виде кодекса или устава, то есть  естественным образом складывается из отношений людей. Конечно, здесь фигура лидера определяет HR-бренд. Как правило, в таких случаях сотрудники очень вовлечены в работу, заинтересованы, понимают, какие у компании цели, и как то, что они делают, влияет на достижение  целей. Они всегда получают обратную связь непосредственно от первого лица, поэтому задачи специально  выстраивать коммуникации не стоит. Это получается естественным образом.

Другое дело, если стартап, в котором работало 10 человек, в условиях  быстрого роста завтра будет испытывать потребность нанять 50 человек. Тогда потребуется спланированная кампания, потому что лояльность и вовлеченность 10 человек не поможет выделиться на рынке труда и успешно конкурировать с крупными известными брендами. Следовательно, если задача неединичного подбора для компании актуальна, нужно продумывать стратегию. Однако, как правило, это все-таки постепенное развитие. И тот уровень зрелости компании, когда мы уже задумываемся об HR-бренде как о стратегической системной деятельности, обычно совпадает с уровнем развития, когда выделяется специальная позиция HR-менеджера и на нее приглашается конкретный человек. Тогда нужно продумывать не просто HR-стратегию, но и стратегию HR-брендинга. Всегда проще строить с нуля, чем потом вносить коррективы. 

Как адаптировать HR-бренд под разные поколения работников, учитывая их разницу в ценностях и мотиваторах?

Лучшие примеры – это сегментация концепции бренда или Employee Value Proposition (EVP, ценностное предложение сотруднику) под разные целевые аудитории. То есть имеется некое базовое предложение, объединяющее все целевые аудитории и универсальное для всех категорий сотрудников компании, а далее происходит сегментация, делается акцент на характеристики, значимые для каждой конкретной целевой аудитории. Если для молодежи мы предлагаем возможность гибкого графика, совмещения с учебой, баланс работы и личной жизни, то для сложившихся профессионалов мы можем делать акцент на интересных рабочих задачах, сложных проектах и т.д. При этом важно, что это будет по-разному сформулировано – не только с точки зрения содержания, но и по формату. Для молодежи это могут быть яркие коммуникации, где-то с юмором, где-то с использованием нестандартных образов. Для зрелой профессиональной аудитории такой подход может не принести желаемого результата, даже оттолкнуть и вызвать сомнения в серьезности наших намерений.

Важно не только сформулировать и найти варианты креативного исполнения, но и протестировать их на представителях своей целевой аудитории. Мы, проработав варианты продвижения бренда работодателя, делаем небольшие фокус-группы целевой аудитории и смотрим, как она реагирует.

Один из удачных примеров, который мы сегодня видим на рынке, - карьерный сайт Сбербанка, на нем есть сразу три вкладки: для молодых специалистов, специалистов с опытом работы и руководителей. Или у adidas Group, например, есть сегментация для офиса и розницы.

У нас в HeadHunter карьерная страничка адаптирована не столько под уровень позиции, сколько под подразделения, потому что мы в большом количестве привлекаем IT-специалистов, имея в то же время большой отдел продаж и отдел маркетинга. Сегментация по отделам связана с различными интересами специалистов из разных сфер. И для каждой целевой аудитории руководители отделов рассказывают у нас на страничке о работе в HeadHunter.

Согласно данным исследования Employer Branding Global за 2014, для продвижения бренда работодателя 76% работодателей используют социальные медиа и 64% - карьерные сайты. Прокомментируйте эти результаты, пожалуйста. Означают ли они, что онлайн-инструменты эффективнее офлайн-инструментов? Можно ли говорить об уходе в сеть?

В целом, конечно, эта тенденция активного развития интернет-инструментов наблюдается, и она глобальная. Понятно, что интернет-аудитория в России растет быстро. Если раньше были регионы, о которых можно было сказать «там это не работает», то сейчас фактически независимо от географии и возраста большая часть целевой аудитории работодателя в интернете так или иначе присутствует. Возможно, здесь важна правильная настройка каналов.

Например, если говорить о  социальных сетях, для привлечения молодежи однозначно хорошо будет работать «ВКонтакте», а для регионов и более взрослой аудитории эффект дадут «Одноклассники».  

Интернет становится ключевой площадкой для общения кандидата и работодателя. Однако необходимо помнить про специфику наших целевых аудиторий. Есть аудитории, с которыми сегодня эффективнее коммуницировать офлайн. Если взять, например, розницу и компании, которые берут на работу не только представителей поколения Y, но и сотрудников старшего возраста, то с этой аудиторией лучше взаимодействовать через службы занятости, печатные СМИ, рекламные материалы, размещенные в самих магазинах.

Что касается молодежи, то, казалось бы, поскольку она сегодня полностью в интернете и социальных сетях, то ничего особенного делать не нужно. Но существует высокая конкуренция.  В эйчарской среде часто шутят: нет смысла делать презентации в вузах, потому что студенты топовых вузов чаще ходят на презентации компаний, чем на лекции. Им это уже надоело, поэтому время на презентацию может оказаться потраченным впустую. 

Сейчас в социальных сетях так много активных работодателей, которые транслируют информацию о себе, что сложно выделиться. Яркое, нестандартное офлайн-мероприятие может стать конкурентным преимуществом – например, какие-нибудь интересные чемпионаты или ночи карьеры. Здесь, как и в маркетинге, нужно придерживаться принципа «маркетинг-микс»: делать акцент на онлайн-инструменты, которые менее затратны и достаточно эффективны, и при этом включать в коммуникационную стратегию офлайн-мероприятия.

Беседовал Иван Ильин

Читайте также другие интервью на сайте neohr.ru:

Михаэль Гермерсхаузен: «Люблю сравнивать кадровый рынок с электронной индустрией»

Александра Имаева: «Хоум-офис – отличительный знак МИФа, в котором соискатели видят очевидное преимущество»

Марк Кукушкин: «Пещерный этап развития бизнеса мы уже прошли, теперь возникает вопрос непреходящей ценности, которую мы создаем»

 

yaware зел  banner4

 

728.2 ecp_640x80

 

 

 

  

 

>



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: