Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

5 важных вопросов и 4 инновационные практики для повышения вовлеченности сотрудников

« Назад

22.01.2014 03:28

Все компании хотят обрести уверенность в том, что используют максимум инструментов для развития и усиления вовлеченности сотрудников. В последнее время так много пишут об этой проблеме, что хочется, наконец, понять, какие рычаги в данном случае действительно имеют значение.

Чтобы оценить перспективы и получить гарантию того, что работа осуществляется правильно, попробуйте ответить на фундаментальные вопросы: кто, что, где, когда и почему. С помощью них можно прояснить, готовы ли вы приступать к инициативе развития вовлеченности сотрудников или для начала необходимо пересмотреть существующую стратегию.

 

Кто?

На первый взгляд, ответ на этот вопрос кажется очевидным. Конечно, сотрудники. Но попытайтесь все же продвинуться дальше, пытаясь ответить на различные поясняющие вопросы.

  • Кто ответственен за вовлеченность сотрудников?
  • Есть ли в компании ключевые группы, на которых необходимо максимально сосредоточиться?
  • Не забыли ли вы о том, что лидеры и высшее руководство – это тоже наемные работники?
  • Должны ли вы, будучи ориентированными на всех сотрудников, сосредоточиться на сотрудниках с низкой вовлеченностью или же лучше, наоборот, заниматься вовлеченными сотрудниками?
  • Считаете ли вы, что ко всем должен быть один подход, и потому пытаетесь использовать для всех одни и те же стратегии и тактики?

 

Что?

Существует множество точек зрения на вовлеченность сотрудников и то, как компаниям нужно создавать, развивать и повышать ее. Вот некоторые «что-вопросы», которые также необходимо задать себе:

  • Во что именно, с нашей точки зрения, должен быть вовлечен сотрудник: задачи, проекты, общение с коллегами, организацию, клиентов и т.д.?
  • Как мы будем определять вовлеченность, как мы будем измерять прогресс?
  • Готовы ли руководители, менеджеры и сотрудники работать над повышением вовлеченности? В состоянии ли они делать то, что необходимо, для достижения результатов?
  • Какие триггеры нужно использовать для стимулирования и поощрения сотрудников, чтобы они полностью были вовлечены в работу?
  • Какая дополнительная профессиональная подготовка требуется?

 

Где?

С одной стороны, вопросы, приведенные ниже, банальны, однако если вы начнете размышлять над ними, и, в особенности, если вы начнете вести беседу, основываясь на них, то поймете, что проблема вовлеченности гораздо глубже, чем кажется поначалу.

  • Где, кроме как на рабочем месте, мы должны заниматься вовлеченностью сотрудников?
  • Где и как мы будем заниматься вовлеченностью удаленных сотрудников?
  • Используем ли мы виртуальные места на социальных платформах или платформы геймификации для вовлечения сотрудников?

 

Когда?

Вовлеченность сотрудников – это вопрос не для «хороших» или «плохих» времен. Это вопрос на все времена в компании. Тем не менее, нам необходимо знать, когда наступает ключевой момент для вовлеченности, и мы также должны знать, как долго мы можем в полной мере заниматься этой проблемой.

  • Должны ли мы прикладывать все силы, когда показатели оценки демонстрируют сбои, или мы вынуждены полностью включаться в процесс, когда экономика «взрывается» и необходимо сохранить ключевых сотрудников?
  • Когда следует запускать программы вовлечения сотрудников?
  • Когда измерять вовлеченность (ежегодно, ежемесячно, ежедневно)?
  • Когда и как данные по вовлеченности сотрудников должны быть представлены самим сотрудникам?

 

Почему?

Возникновение все больше «почему» в вовлеченности сотрудников объясняется актуальностью самой темы.

Нам платят за то, что мы работаем, и эта оплата является отправной точкой для согласия быть вовлеченными. Вовлечение сотрудников – это не проблема, требующая решения, это опыт, который нужно прожить, и обязательство со стороны работника при заключении трудового договора.

  • Ответили ли мы самим себе на вопрос «почему» относительно вовлеченности сотрудников так, чтобы сотрудники хотели быть вовлеченными?
  • Просим ли мы сотрудников генерировать свои «почему» в вовлеченности?
  • Насколько ясна наша организационная стратегия и цели для понимания, почему мы делаем то, что мы делаем?

Поскольку вовлеченность сотрудников имеет решающее значение для успеха организации, то креативные подходы здесь всегда уместны и по определению не могут быть плохими идеями. Вам нужно вдохновение? Тогда читайте ниже примеры из жизни известных компаний, которые подходят к этому вопросу иначе, чем остальные.

 

1. ABC Supply: «Распишитесь в моем альбоме?»

Кен Хендрикс, покойный СЕО крупнейшего поставщика кровельных материалов на рынке США, считал, что «если ставить людей в компании на первое место, то эти же люди будут ставить на первое место клиентов». Компания, имеющая 350 точек присутствия в 45 штатах, занимается поддержанием вовлеченности работников, развивая между ними деловые отношения.

Во всех действиях, которые предпринимал Хендрикс, он старался быть с сотрудниками на равных – как с коллегами и друзьями. Каждый день он выделял час на то, чтобы напрямую общаться с менеджерами, а также приглашал сотни сотрудников на еженедельные вечеринки на свою дачу. Таким образом Кен Хендрикс создавал культуру, в которой люди чувствовали поддержку, то, что их ценят, слышат и уважают.

Он даже заказывал печатать корпоративные ежедневники для сотрудников ABC Supply, работающих во всех 350 филиалах. В них содержались фотографии, списки имен сотрудников и цели каждого офиса на предстоящий год.

 

Почему это работает:

ABC Supply процветает и по сей день, продолжая жить согласно своей миссии – «привлечение покупателей через вовлеченность сотрудников». Маленькие детали многое значат. Корпоративные ежедневники наряду с обязательствами руководства по укреплению внутренних и внешних офисных отношений оказались мощными инструментами, благодаря которым сотрудники остаются приверженными организации.

zappos-business-model

 

2. Zappos: «Делаем необычный оффер»

Интернет-магазин обуви Zappos регулярно появляется в списке лучших работодателей. В чем секрет гипервовлеченности его сотрудников? Приверженность корпоративной культуре. Получая более 55 тыс.  заявок по трудоустройству в год, Zappos очень серьезно относится к найму нужных людей и, что не менее важно, к их удержанию.

Кандидатов, прошедших длительный процесс найма, включающий многочисленные телефонные и личные интервью, приглашают на обед и различные корпоративные мероприятия, чтобы посмотреть, насколько хорошо они вписываются в семью и культуру Zappos.

После четырехнедельной программы адаптации новым сотрудникам делается необычный оффер: 3 тыс. долл. за то, чтобы они покинули компанию. В Zappos признаются, что с тех пор как они развернули эту инициативу, только 2-3% из тех, кто прошел обучение, приняли это предложение.

 

Почему это работает: 

Вовлеченность и культура являются синонимами в Zappos. Компания имеет ясное представление о корпоративной культуре и том, что необходимо делать, чтобы поддерживать ее. Она определила свои основные ценности и сосредоточилась на удержании людей, которые разделяют и поддерживают эти ценности. Несмотря на то, что процесс найма новых сотрудников занимает много времени, компания быстро отпускает тех людей, которые не соответствуют ее «профилю».

images (10)  

 

3. Reebok: «Запускаем CrossFit Box»

Reebok долго искала способы продвижения своей новой миссии – «заставить потребителей двигаться». В компании предположили, что лучший способ сделать это – сначала привести в движение своих сотрудников. В попытке согласовать это видение с видением своих сотрудников бренд спортивной одежды превратил один из складов в центр тренировки CrossFit, специально предназначенный для сотрудников Reebok.

За 2011 год участники программы в совокупности потеряли более 4 тыс. фунтов лишнего веса. В настоящее время в масштабах всего мира около тысячи сотрудников Reebok продолжают оставаться в числе участников программы. Их еще называют CrossFitters.

 

Почему это работает:

Инициатива помогла выстроить взаимодействие на различных уровнях. Reebok не просто стал продавать образ жизни, но и жить согласно пропагандируемым ценностям. Чтобы лучше понять клиента, компания стала содействовать формированию культуры здорового образа жизни  и хорошего самочувствия внутри организации, что вызвало заинтересованность сотрудников в видении и миссии компании.

images (6)

 

4. FullContact: «Оплачиваем отпуск всем»

Американская интернет-компания FullContact создает творческую среду, предлагая сотрудникам различные бонусы и поощрительные программы. Один из них – оплачиваемый отпуск: один раз в год каждый сотрудник получает 7,5 тыс. долл на полноценный отдых.

В компании действуют некоторые строгие правила относительно отпуска, но основатели FullContact уверены, что сотрудники счастливы им следовать:

1) Люди действительно должны взять отпуск, чтобы получить деньги.

2) Люди должны полностью отключиться от работы: перестать отвечать на телефонные звонки, проверять электронную почту и публиковать обновления в социальных медиа.

3) Люди не имеют права работать во время отпуска.

 

Почему это работает:

СЕО FullContact Барт Лоранг подчеркивает, что такой период «полного отключения от дел» абсолютно необходим для здоровья сотрудников и самой компании. Когда люди в течение длительного периода времени исчезают из зоны видимости, они очень сильно помогают компании, уверен Лоранг. В частности, они способствуют расширению возможностей непосредственных подчиненных, позволяя им принимать больше решений.

 

Добейтесь от сотрудников «Да»

Вовлеченные сотрудники – стратегический инструмент, с помощью которого можно внести реальный вклад в рост чистой прибыли. Но когда попытки имеют случайный характер и лишены реального смысла или значения, то они сводят к нулю все благие намерения.

Из примеров, которые приведены выше, ясно, что если компания хочет создавать вовлеченную, продуктивную команду, то она сначала определяет для себя ключевые аспекты:

  • Есть ли у компании ясная миссия, видение и ценности?
  • Живет ли компания этими ценностями?
  • Продвигаются ли активно эти ценности в компании?
  • Как компания оценивает и поддерживает культуру?

К проблеме вовлеченности сотрудников необходимо подходить как к процессу. Это процесс, который начинается с определения правильных показателей производительности, прояснения ожиданий, целей для этих ожиданий и, наконец, возможностей развития для каждого сотрудника.

Авторы: Мэлани Галлант, Дэвид Зингер

Перевод: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: