Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Google: только зная все «ингредиенты», можно разработать идеальный рецепт эффективной команды

« Назад

08.09.2016 13:51

уэлл Брайан Уэлл, занимающий должность директора People Analytics в Google в течение последних 10 лет, называет восемь признаков, которые определяют эффективного менеджера: он является хорошим коучем; раскрывает возможности команды, не контролируя при этом каждый шаг сотрудников; выражает интерес к успехам команды и беспокоится об ее благополучии; продуктивен и ориентирован на результат; обладает отличными коммуникационными способностями — умеет слушать и делится информацией; помогает профессионально развиваться; имеет ясное видение и стратегию для команды; обладает ключевыми техническими навыками.   

Подробнее о том, как и с какой целью используются данные в Google, Брайан Уэлл рассказал в интервью Кейду Месси, профессору Уортонской школы бизнеса.

- Вы обладаете степенью доктора философии в промышленной и организационной психологии Нью-Йоркского университета и продолжали обучение в Правительственной школе Джона Ф. Кеннеди в Гарвардском университете. Как так получилось, что вы оказались в Google?

- Изначально я хотел быть преподавателем в высшей школе. Но когда увидел, насколько тяжел этот труд, то передумал. Позицию, на которую я претендовал в Google в 2006 году, даже интервьюер не смог мне описать четко. Он обозначил функции примерно так: «У нас есть много данных и много проблем в сфере управления персоналом, и нам нужны умные люди, которые знают, как проводить исследования для прояснения ряда вопросов». Одним словом, мне предложили нечто бесструктурное, с которым нужно было что-то делать.

- Известно, что Google не любит действовать по правилам. В большинстве случаев эта компания устанавливает антиправила. Приведите пример, когда введение правила было необходимой мерой.

- Я думаю, что правила были необходимы для выработки подхода к управлению. В большинстве организаций иерархия – это необходимое зло. Конечно, у нас были менеджеры в Google, но мы не предоставляли им много возможностей по внутренней организации. Мы просто говорили: «Мы хотим, чтобы ваши команды были продуктивными. Мы хотим, чтобы вы хорошо выполняли работу. Но мы не будем душить вас правилами и указывать, как именно вы должны это делать».

Нам поступали сигналы, что менеджеры в целом не выполняли свои функции или не способствовали развитию у людей в команде необходимых навыков. Мы провели исследование, чтобы выяснить, чем отличаются лучшие менеджеры, и выявили восемь признаков успеха. Далее мы систематизировали этот набор признаков и дали каждому сотруднику Google возможность оценить своих менеджеров по восьми признакам. По результатам мы предоставили обратную связь.

Это пример набора из восьми правил, который сформирован опытным путем. Мы знаем, что он дает хорошие результаты, и, если вы можете доказать, что эти правила действуют и приводят к лучшим результатам, люди будут следовать им. Просто правила должны быть основаны на данных и доказательствах.

команда

 

- Рабочие команды – та область, где аналитика пока добилась немного успехов. Какие исследования на эту тему еще проводились?

- В организациях существуют две важные темы, которые очень сложны для изучения. Это лидерство и команды.

Сложности заключаются в том, что все мы люди, и все мы работаем в командах и обращаемся к лидерам. Нам кажется, что интуитивно мы понимаем суть этого взаимодействия. Но когда мы пытаемся вникнуть в это подробнее, то понимаем, что на самом деле тут много беспорядка. Правила трудно определить, таким образом, многое в этом вопросе мы оставляем в неструктурированном виде. Мы не могли позволить, чтобы командная работа в Google просто была по определению, мы искали возможности, чтобы помочь командам стать более эффективными.

Сегодня много запросов мы получаем от инженеров, которые выполняют определенную работу. Наши технари скептически относятся к текущему положению дел, поэтому они часто задают вопросы: «Что вы знаете о нас? У вас так много данных. Что поможет нам работать лучше?» Так возникает конкретная задача. Тому, что мы ожидаем найти, предшествует длинный список отдельных особенностей, которые помогают нам определить состав эффективной команды.

Вы хотите, чтобы у вас в командах было гендерное разнообразие, вы хотите привлечь в них экстравертов, интровертов, вы хотите, чтобы работали очень добросовестные люди — вам нужный целый микс компетенций. Если бы мы могли определить, в каком количестве все эти «ингредиенты» должны быть, мы бы придумали идеальный рецепт для создания эффективной команды. Но вместо этого мы поняли, что отдельные факторы не предсказывают успех команды. Успех однозначно зависит от того, что сами члены команды делают и как они взаимодействуют друг с другом. Какое окружение они создают? Насколько сильно зависят друг от друга? Насколько ясны их цели?

Вы можете совершенно точно измерить эти вещи. Впрочем, психологи это уже сделали, они просто не соединяли все эти факторы в одном исследовании. Теперь мы можем поделиться результатами исследований с командами, а они в свою очередь могут заниматься самодиагностикой и как минимум использовать правильные коммуникации и выверенную структуру, чтобы достичь улучшений в командной работе.

- Как это выглядит на практике?

- Мы разработали систему диагностики в виде онлайн-опроса. Вы, как член команды, можете ввести имена и адреса электронной почты других членов вашей команды в систему. Если они согласны участвовать в исследовании, то им вышлют опросники для заполнения. Эти опросники будут обрабатываться специалистами. В результате команда получает отчет о каждом из факторов, которые мы считаем важными для себя. Но это только начало работы.

- Как команды реагируют на опросники? Как известно, в большинстве организаций люди довольно чувствительны к критике.

- Как правило, опросники воспринимаются позитивно, поскольку в нашем случае инициативу проявляет команда, которая хочет получить обратную связь. Обычно диагностика дает информацию, которую вы уже частично знаете о команде, но она помогает вам выбрать правильное направление. Если показатели, касающиеся психологической безопасности, у вашей команды экстремально низкие, то обратная связь может сигнализировать об этой проблеме. Обычно у нас есть обученный фасилитатор, который выступает в качестве посредника в решении подобных проблем.

- Вы и Элизабет Маккьюн из Microsoft говорите о том, что у вас есть рецепт для успешной удаленной работы. Что это за рецепт?

- Я работал в главном офисе в течение двух лет, прежде чем покинул его, это позволило мне создавать прочную социальную сеть, наладить отношения с коллегами. Чтобы работать удаленно, вы должны уметь взаимодействовать с сотрудниками на встречах по видеоконференции, и это то, чему можно научиться со временем. Была одна проблема, с которой я боялся столкнуться, – то, что распределенность команды отрицательно повлияет на эффективность, в результате чего я буду вынужден вернуться в главный офис. Но, к счастью, никакой корреляции в данном случае мы не обнаружили.

Перевод: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: