HR-аналитика и м*даки

« Назад

05.02.2017 19:10

morozov_2 Авторская колонка Евгения Морозова, управляющего партнера компании Intend.

Один мой знакомый уже пару лет как продавал сложносочиненные финансовые решения в известной западной компании, когда у его отдела появился новый руководитель. Старый руководитель был ветераном компании, придерживался консервативного принципа «если работает, не трогай» и в целом был хорошим профессионалом, хотя, как многие думали, ментально застрявшем в реалиях пятнадцатилетней давности. Некоторая ригидность мышления, впрочем, компенсировалась в нем добродушностью в вопросах внутрикорпоративных политик и коммуникаций: сейлзам, скажем, негласно позволялось для решения своих вопросов обращаться напрямую к генеральному директору, чем они часто и пользовались.  

Новый коммерческий директор, молодой и амбициозный, с известными брендами в резюме, как всем вначале казалось, пришелся ко двору. Он активно интересовался текущими проектами, быстро вникал в детали и не стеснялся отстаивать интересы отдела. Еще новый начальник обладал важным умением налаживать отношения с руководством – и довольно быстро смог убедить генерального директора в том, что он вполне компетентен самостоятельно решать все вопросы со своими подчиненными на местах. С этого момента дверь в кабинет руководителя московского офиса для рядовых сотрудников закрылась.

Прошло примерно полтора года

Отдел на фоне общего экономического роста показывал отличные финансовые результаты. Ситуация также слегка омрачалась участившимися увольнениями сотрудников отдела. Но при наличии хороших результатов все это можно было легко объяснить тем, что уволившиеся «не выдержали темпа» или каким-то другим образом не вписались в новую эффективную модель работы. Альтернативное мнение, высказываемое самими сотрудниками, состояло в том, что их новый начальник – му*дак. Мой знакомый придерживался именно второй, альтернативной точки зрения на причину ухода своих коллег. Поэтому, когда ему самому пришла пора покидать компанию, он почти не скрывал своей радости.  

Поскольку это все-таки была западная компания, за пару дней до ухода к нему на почту пришел exit survey – опросник для оценки опыта пребывания в компании, в том числе опыта работы с непосредственным начальником. Результаты опроса вызвали большое удивление HR компании. Тут надо сказать, что HR была «немного в курсе» ситуации с увольнениями, но будучи мудрой женщиной, не хотела идти на открытый конфликт с коммерческим директором без фактов в руках. Вместо этого она ожидала момента, когда количество негативных отзывов станет таким, что от них уже будет нельзя отмахнуться, сославшись на подлую натуру уволившихся сотрудников. Собственно, причина удивления HR’a состояла в том, что коммерческий директор получил в этом опросе почти сплошь хорошие оценки. Эти оценки были вполне объективным и честным ответом на поставленные вопросы: интересуется ли ваш начальник деталями вашей работы? предоставляет ли ваш непосредственный руководитель обратную связь в ходе работы? участвует ли лично во встречах и переговорах? По ответам на все эти вопросы складывалось впечатление, что новый коммерческий директор – эффективный менеджер и достойный лидер. Как говорил Ленин, «формально правильно, а по существу издевательство».

Проблема му*дака в бизнесе, конечно, не нова

О токсичных сотрудниках и дисфункциональных стилях лидерства писали еще с середины 90-х. В 2004 году статья стэндфордского профессора Роберта Саттона с говорящим названием More trouble than they're worth вошла в список «прорывных идей» по мнению редакторов HBR, а в 2007 году вышла в свет его же книга The No Asshole Rule, которая впоследствии разошлась тиражом более 115 тыс. экземпляров и получила престижную премию Quill как лучшая бизнес-книга года.

mdak

По результатам многочисленных опросов известно, что проблемы во взаимоотношениях с непосредственным начальником – это одна из основных причин добровольного ухода из компании (в США агентство Gallup на основе большого количества данных посчитало, что до 75% «самоотводов» связаны именно с этой причиной). Потери компаний и экономики в целом из-за «внутренне иммигрировавших» сотрудников каждый, кто хоть немного жил офисной жизнью, может представить самостоятельно.

Уроков нашей невеселой истории для дня сегодняшнего несколько

Первый состоит в том, что идентифицировать му*дака может быть не так уж и легко. В наивных старых книжках по дисфункциональному лидерству в качестве признаков токсичного лидера приводится наличие большого количества собственных портретов в кабинете. Возможно, такие клинически любопытные случаи нарциссизма еще могут встречаться в структурах авторитарного типа, но сейчас это скорее исключение. Современные му*даки действуют тоньше. Они вполне могут быть адептами западной культуры управления, говорить о позитивном лидерстве и о важности ценностей. И вместе с тем вполне легально с точки зрения корпоративных правил мстить тем, кто не «поет в общем хоре», подставлять своих же сотрудников, с видимым удовольствием делать публичные выговоры за мелкие косяки и сеять зерна подозрения и недоверия. Разумеется, во «благо компании», ради «повышения эффективности» и «оптимизации».

Второе, о чем также стоит помнить: даже если в компании нет HR-аналитики, вред от представителей этой психосоциальной группы все еще можно минимизировать другими способами. Для малого и среднего бизнеса это политика открытости высшего руководства, применение старого доброго менеджерского приема «сходи и посмотри». Большие же компании для этой цели могут максимально облегчить процесс «голосования ногами».  Так, если верить Вильяму Вульфу, руководителю департамента поиска и развития талантов в Credit Suisse, практика холодных звонков от внутренних рекрутеров потенциальным кандидатам позволяет его компании экономить на тренингах и поиске новых сотрудников до 100 млн долл. ежегодно.

Наконец, наше кейс-стади подчеркивает новые грани той известной истины, что сами по себе IT-инструменты измерения вовлеченности, exit surveys и прочие опросы общественного мнения принесут мало пользы, если не знаешь, какие вопросы задавать. Формулировку вопросов нельзя делегировать юным data scientist’ам, для решения проблемы HR придется активно включаться в этот процесс, анализировать и осмыслять существующие практики сбора данных и обработки данных, параллельно развивать в себе и в коллегах способность артикулировать тонкие эффекты действий руководителей на эмоциональное состояние подчиненных и общую атмосферу в коллективе. Не стоит при этом уходить в другую крайность и полагаться только на опыт и «чуйку». Хотя бы потому, что HR-аналитика (разумеется, при правильной настройке и достаточном количестве и качестве данных) может наглядно показать связь «культурного фактора» с продуктивностью и теми деньгами, что бизнес теряет или получает.  

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Представьтесь:


*Комментарий:


*Подтвердите, что Вы не робот:
Loading ...




Копирование и любая переработка материалов
с сайта neohr.ru запрещены

Copyright © Neo HR 16+
О проекте
Политика конфиденциальности

Сетевое издание Neo HR. Свидетельство о регистрации средства массовой информации в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
ЭЛ № ФС 77 – 57596 от 08.04.2014

Яндекс.Метрика