Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Как находит и развивает таланты в России компания Coca-Cola Hellenic

« Назад

26.02.2015 04:41

Компания Coca-Cola Hellenic – это компания полного цикла, поэтому работники требуются постоянно – как на производство, так и в бэк-офис. На сегодняшний день в Московском регионе работает 2300 человек. Здесь расположены 3 завода, которые обслуживают 10 субъектов РФ. Всего в России 13 000 сотрудников.

 

фуфлыгина.jpg

Вероника Фуфлыгина, руководитель группы по подбору персонала, Coca-Cola Hellenic в Московском регионе

 

 

 

 

 

Специфика подбора персонала в Московском регионе

Для удобства подбора персонала все отделы условно разделены на несколько блоков: производство и логистика, коммерческая функция и функция поддержки.

Стандартный процесс подбора персонала включает следующие этапы:

-       Поиск кандидатов с использованием различных ресурсов

-       Телефонное собеседование

-       Личная встреча HR с кандидатом

-       Встреча финальных кандидатов с нанимающим менеджером

 

Подбор персонала по блокам

Производственный персонал

У подбора производственного персонала есть свои особенности, которые необходимо учитывать при размещении вакансий на различных ресурсах. В подборе этой категории персонала Coca-Cola Hellenic в основном использует печатные СМИ, которые позволяют привлечь наибольшее число соискателей на позиции операторов смены и другие рабочие места.

У этой категории соискателей часто нет резюме, поэтому все кандидаты, приходящие на собеседование, заполняют анкету. После этого кандидат проходит собеседования с сотрудником отдела подбора персонала и нанимающим менеджером (чаще всего с начальником смены).

Далее кандидат направляется непосредственно на производство, чтобы понять специфику работы и увидеть завод изнутри. Этому этапу уделяется максимум времени. Будущий работник получает возможность задать все вопросы, которые его интересуют.

 

IMG_3131 IMG_3141

IMG_3129 IMG_3112

 

Коммерческий блок

Поскольку кандидаты на позиции в коммерческих структурах компании пользуются интернетом и через сеть откликаются на позиции, HR-служба размещает вакансии на разных источниках.

После интервью работа с претендентами на позицию торгового представителя ведется при помощи специальной программы «Идеальный торговый представитель», которая включает  дополнительные этапы из нескольких видов тестирования. Тесты  используются для выявления особенностей, присущих соискателю.

1. Анкета для тестирования по карьерным якорям. В Coca-Cola Hellenic выделяют 8 карьерных якорей, их анализ позволяет выяснить мотивационные факторы, которые важны для кандидата, и соотнести их с возможностями компании.

2. Тест на понимание специфики работы с клиентами. Он помогает выяснить, сможет ли будущий сотрудник компании соответствовать высоким стандартам работы с клиентами, которые приняты в Coca-Cola. Кроме того, служба персонала получает возможность уже на этой стадии запланировать обучение с учетом пробелов в знаниях каждого конкретного кандидата.

3. Тест математических способностей. Помогает проверить, насколько хорошо торговый представитель умеет считать без калькулятора.

Следующий этап – собеседование с руководителем группы торговых представителей в условиях реального рынка. После интервью с супервайзером кандидат знакомится с особенностями позиции,   реальной работой вместе с торговым представителем. По итогам дня компания может сделать выводы, подходит ли кандидат на  должность, верно ли оценивает риски, действительно ли она ему интересна.

 

Офисный блок

В Московском регионе Coca-Cola Hellenic располагает достаточно большим бэк-офисом, который осуществляет поддержку всех процессов. Подбор на офисные позиции стандартный: анализируются отклики кандидатов на интернет-ресурсах или корпоративном сайте, проводятся собеседования с HR и нанимающим менеджером, принимается решение о найме.

Интересен тот факт, что компания не использует социальные медиа в подборе персонала (данных по объемам текучести персонала и количеству привлекаемых кандидатов у редакции Neo HR нет).

 

IMG_3057 IMG_3156

 

Адаптация

В компании разработаны различные адаптационные программы для всех сотрудников.

  • E-learning (для всех категорий сотрудников)

Новый сотрудник, выйдя на работу, знакомится с вводным электронным курсом, в котором содержится информация об истории компании и общие сведения.

 

  • Induction plan (для менеджеров)

В нем устанавливаются планы для нового сотрудника на время испытательного срока, критерии оценки, отмечаются все наставники и менторы, которые смогут его поддержать по вопросам, связанным с любыми процессами.

 

  • Наставничество (для сотрудников производства и логистики)

В течение месяца новый сотрудник не работает самостоятельно. Каждая его смена проходит вместе с наставником. По итогам этого периода компания делает вывод, насколько он готов к самостоятельной работе.

 

  • Тренинги во время испытательного срока (для сотрудников коммерческого отдела)

Торговые представители постоянно находятся вне офиса, поэтому нуждаются в поддержке со стороны. На это направлены два тренинга, которые компания проводит в первые три месяца работы сотрудников:

- тренинг, который знакомит новичков со спецификой работы непосредственно их отдела;

- вводный тренинг по продажам о стандартах компании и основах клиентской работы.

 

IMG_3130

 

 

 

паршакова.jpgНаталья Паршакова, руководитель направления по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России

 

 

 

 

 

Программа подготовки будущих менеджеров – Hellenic Management Trainee Program

В компании Coca-Cola Hellenic разработана программа двухлетней стажировки для формирования кадрового резерва. Она позволяет  вчерашнему студенту всего за два года пройти путь от менеджера-стажера до супервайзера и получить колоссальный проектный опыт.

 

Структура программы

В первый год компания активно занимается развитием деловой хватки у молодых сотрудников. Они погружаются в специфику бизнеса, узнают разные функции, учатся работать с проектами и реализуют самостоятельный бизнес-проект.

Второй год программы посвящен развитию функциональных навыков и формированию навыка управления сотрудниками. 

После окончания программы компания продолжает отслеживать  развитие сотрудников в течение трех лет: в каких программах ускоренного развития они участвуют, какие проекты выполняют. В этот период участники программы занимают руководящие позиции уровня MoM (manager of managers).

За три года, начиная с 2012 года, в программу приняли 133 менеджера-стажера, из которых 33% уже переведены на позиции.

 

IMG_3149

 

Стратегические направления Hellenic Management Trainee Program (HMTP)

Основа программы – ключевые сотрудники на ключевых позициях. Именно из менеджеров-стажеров вырастают лидеры компании. Программа позволяет уйти от стратегии «покупки таланта» к стратегии «взращивания таланта». Кроме того, HMTP позволяет обеспечить качественный высокий уровень преемственности во всех функциях компании.

В Coca-Cola Hellenic 67% сотрудников – представители поколения Y. В компании провели исследование, которое показало, что это поколение считает важным получать четкие цели от руководства (58%), стремится к лидерству в проекте (51%), хочет постоянно обучаться (64%) и развивать свой предпринимательский потенциал (76%).  

В программе подготовки будущих менеджеров скомбинированы ответы на их ожидания. Компания предлагает «игрекам» индивидуальный план развития на два года, возможность участия в кросс-функциональных проектах и ведения бизнес-проекта, а также участие в тренингах и мастер-классах от топ-менеджмента компании вплоть до уровня генерального директора.

Это поколение крайне требовательно к уровню коммуникации. Ожидания сотрудников из наборов разных лет собираются  посредством различного рода конференц-звонков.

 

Очная ставка

В рамках работы с брендом работодателя Coca-Cola Hellenic планирует реализовать одну из инициатив – офлайн-программу «Очная ставка». Основная идея программы заключается в сближении поколения Y и поколения X.

Собранная аналитика показала, что взаимодействие поколений в компании не всегда успешно. Менеджерам старшего поколения сложно работать со вчерашними студентами, которые хотят все и сразу. В рамках «Очной ставки» перед представителями разных поколений будут ставиться вопросы, ответы на них позволят найти точки соприкосновения и основные отличия, что позволит периодически возвращаться к этим точкам и работать с ними.

 

IMG_3146 IMG_3148

 

 

 

 

шибанова.jpgЛиза Шибанова, менеджер по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России

 

 

 

 

 

Управление талантами (Hi-Po)

Управление талантами – это стратегическое направление, которое охватывает все HR-процессы. Компания ищет тех людей, которые благодаря своему подходу, смелости и способности к адаптации способны смотреть на шаг вперед и делать что-то особенное. В Coca-Cola Hellenic есть определенная формула таланта (Hi-Po). Она состоит  из:

-       бизнес-результата: насколько успешен сотрудник в своей текущей роли и возвращал ли он те инвестиции, которые делала компания  в его развитие;

-       learning agility, или способности к обучению;

-       следования ценностям (при найме внешнего кандидата  обязательно учитывается фактор корпоративных ценностей его прошлого работодателя);

-       амбициозности, мобильности и готовности что-то в себе менять. 

Объективность оценки достигается посредством форумов (People Development Forum) и центров развития, а также в результате наблюдения за сотрудниками, которое включает сбор обратной связи и оценку методом «360 градусов».

Понимание разницы между высокопрофессиональными и высокопотенциальными сотрудниками позволяет в дальнейшем делать ставку на тех, кто будет расти вверх. Внимание уделяется узкой ключевой группе из 300 человек, которая будет расти в течение ближайших трех-пяти лет.

 

1

 

В Coca-Cola Hellenic управление талантами – система мер, состоящая не только из рекрутинга:

 

2

 

Управление талантами в компании включает:

-       создание притяжения с помощью развития бренда работодателя и полной информации о компании и перспективах развития сотрудника;

-       правильное позиционирование отдельного проекта, роли и диалог для взаимного понимания ожиданий;

-       выбор целей компании и стратегии для определения качеств, которые необходимы для работы.

 

Вовлеченность

Вовлеченность сотрудников является одним из ключевых факторов,  потому что приверженность и мотивация влияют на ключевые показатели. Кроме того, комфортные условия труда позволяют удерживать сотрудников и развивать преемственность и передачу опыта.

Согласно данным опроса сотрудников, вовлеченность  персонала в Coca-Cola Hellenic с 2007 по 2015 годы выросла с 43% до 88%, а индекс следования ценностям достигает 84%.

 

Воркшопы

Компания периодически проводит воркшопы с руководящим составом, на которых обсуждается статистика и теоретическая база работы с талантами. Существуют также форумы развития персонала для обсуждения талантов и планов их развития.

 

Стратегии привлечения талантов: Build, Buy, Borrow

-       Выстраивание преемственности, рост талантов внутри компании с использованием программ по развитию сотрудников (75%).

-       Найм сотрудников на внешнем рынке позволяет найти новые подходы и получить новую экспертизу (15%).

-       Привлечение экспертов из других бизнес-юнитов в рамках глобальной компании (10%).

 

Специальные программы по развитию талантов

Программа ускоренного развития Fast Forward: FF1, FF2, FF3. Три программы для разных уровней управления. Призвана идентифицировать ранние таланты и подготовить их переход на следующий уровень управления.

В рамках программы сотрудники работают над определенными бизнес-проектами, получают наставника, проходят через ряд бизнес-ревью, где им оказывается дополнительная поддержка в виде тренингов, знакомятся с топ-менеджментом и получают возможность презентовать свои результаты. По итогам года компания ожидает, что эти сотрудники перейдут на следующую позицию.

Инструменты программы ускоренного развития: 70% времени посвящено проектам и погружению в бизнес, 20% времени – на коучинг, shadowing и работу с ментором,  10% – на тренинги.

 

Центры оценки для идентификации талантов

В компании есть три типа центров оценки:

-       ассессмент-центр: оценка кандидатов (внешних и внутренних) на конкретную вакансию;

-       acceleration-центры: оценка потенциала сотрудника для роли следующего уровня (в том числе Group-центры, где подтверждается квалификация на уровне подразделений из разных стран и определяются потенциальные кандидаты на уровень генеральных менеджеров);

-       девелопмент-центры: оценка сотрудника применительно к текущей роли, она помогает определить зоны развития и проверить уровень развития компетенций.

Для большей объективности компания часто пользуется услугами сторонних провайдеров, предлагающих услуги оценки.

 

Кто такие ключевые сотрудники?

Компания следует принципу «правильные люди в правильное время в правильном месте». Сотрудников делят по их влиянию на результат и бизнес. На сегодняшний день в компании порядка 300 позиций, в которые компания готова инвестировать.

С талантами работать непросто, но однозначно интересно. Лишь 30% руководителей готовы брать в свою команду талантливых сотрудников из-за больших рисков и конкуренции. В компании проводят работу с управленческим составом, чтобы тот принимал верные решения в отношении Hi-Po.

 

1. Талант осведомлен

-       Знает основные тенденции рынка труда.

-       Не только ждет, когда компания его выберет, но и сам выбирает компанию.

-       Обращает внимание, насколько личные ценности совпадают с корпоративными.

-       При выборе компании обращает внимание на дальнейшие возможности.

-       Хочет знать больше о руководителе и понимать, чему можно от него научиться.

 

2. Талант может быть палкой о двух концах

-       Высокая эффективность, но большие запросы.

-       Ему быстро становится скучно.

-       Его часто раздражают коллеги (менее талантливые).

-       Он неугомонный новатор, им движет недовольство рутиной (хорошо – не всегда достаточно) и своеобразная лень (разве так не быстрее?).

-       Он нуждается в высоких целях (помимо финансовых аспектов) в качестве мотивации.

-       Более темпераментный, потому что небезразличный. Принимает все на свой счет.

-       Вы редко увидите талантливых людей, выполняющий работу, которая им не нравится.

 

3. Талант требователен, стремится:

-       к личностному росту;

-       к постоянному движению вперед;

-       везде успеть;

-       к осмысленности и результату;

-       к действию и выбору;

-       к чувству собственного достоинства;

-       к непринужденности.

 

IMG_3067 IMG_3153

IMG_3144 IMG_3137

IMG_3115  IMG_3135

IMG_3098  IMG_3081

 

Автор: Иван Ильин

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: