Как в E-COM изобрели свой инструмент адаптации

« Назад

18.07.2019 15:15
Авторская колонка Вероники Бобровой, HRD, E-COM

Рост компании сопровождается не только открывающимися вакансиями, но и усложнением процессов, разработкой новых идей и развитием рынка. При этом ценность представляет каждый отобранный и приведенный в команду профессионал, компания ожидает от новичка быстрого включения в процессы: «Мы потратили время и ресурсы на поиск и теперь ожидаем, что ты быстро начнешь показывать результат». 

Потеря любого сотрудника для активно развивающейся компании – это трагедия: время на новые поиски, дополнительные финансовые затраты и возможные срывы сроков проекта. Поэтому мало просто найти и привести человека в компанию, важно обеспечить его правильное погружение в рабочий процесс.

Почему мы полностью пересмотрели процесс адаптации

В E-COM (компания-разработчик программного обеспечения для диджитализации ритейла) мы практически все процессы начинали с нуля, набили шишки и в итоге переосмыслили весь процесс онбординга. Можно сказать, изобрели его заново.

Инструмент адаптации

Изначально мы подходили к вопросу формально, через методологию – создали регламент адаптации, ведь раньше мы писали подобные документы для больших компаний и указом генерального внедряли его в жизнь. Но мы не учитывали одну простую вещь: может быть где-то это просто документ, правило, а у нас это часть жизни. И это не единственное, в чем мы ошибались.

Когда мы разослали готовый официальный регламент руководителям отделов, они сказали, что там слишком много букв и он не очень подходит. Тогда мы решили действовать сообща и собрали большой хурал, где долго обсуждали, зачем нам адаптировать новичков и как это правильно делать.

Мы пришли к единогласному решению – не делать общего документа, потому что мы – разные. По итогам этого большого совещания мы сделали свой первый вывод.

Поскольку мы разные, то и адаптация должна быть кастомизирована под каждый отдел


Далее мы опросили недавно присоединившихся к нашей команде сотрудников: каково их впечатление от первых дней и недель, с какими трудностями они столкнулись и что они изменили бы в текущей ситуации отсутствия продуманной системы адаптации.

Какую информацию нам дали сами сотрудники?

Как мы и полагали, новым сотрудникам было довольно сложно вливаться в коллектив и работу из-за сложных процессов и продуктов, непростых коммуникационных потоков. Суммировав их ответы, мы пришли к выводу, что новым сотрудникам важно понимать следующие принципы:

  • «Я могу» – могу выполнять поставленные задачи полноценно и быстро, могу оправдывать ожидания, «у меня получается», потому что я въехал в рабочую атмосферу, вник в процессы, освоил необходимые инструменты.

  • «Я здесь важен» – мною занимаются, мне уделяют внимание не по принципу «когда будет свободное время», а осознанно и целенаправленно, у меня четкий план, который позволит мне быстрее понять, что «я могу», мне помогают понять, как тут живут.

  • «Мне есть к кому обратиться» – причем тот человек точно мне поможет и не будет считать меня дураком.  

Руководители также указали, что новички задают много вопросов и им необходим кто-то, кто будет их сопровождать, некий бадди, при этом сами выступать в этой роли отказались в силу занятости и того факта, что с руководителем складываются другие отношения -  ему все не скажешь и тем более не признаешься, что чего-то не понимаешь. Так мы пришли к второму выводу.

Наставник нужен каждому новому сотруднику и это точно не должен быть руководитель


Тогда мы обошли каждый отдел компании – от сейлов до разработчиков – и вместе с руководителями определили, кто будет наставником – для каждого отдела.

Определение формулы наставничества

Критерии отбора наставников были, с одной стороны, простыми, с другой стороны, позволяли выбрать тех, кто действительно готов к этой роли. Наша формула наставничества выглядит следующим образом:

Наставник – это: 

  1. лояльный компании сотрудник, носитель ценностей, имеющий системное представление о работе компании;

  2. сотрудник, обладающий хорошей экспертизой в своей профессиональной деятельности;

  3. сотрудник с хорошо развитыми мягкими навыками, инициативный, с развитой эмпатией и умеющий хорошо объяснять.

Наставники

Содержание плана адаптации

Определив наставников в каждом отделе, мы вместе с ними проанализировали процессы в отделе и подготовили план адаптации – отдельно по каждому отделу. Другими словами, мы определили и прописали – что, в какие сроки и в каком виде новый сотрудник должен изучить (для них есть вводный видеокурс о рынке, компании и ее структуре, видеоматериалы о продуктах и процессах, много текстовых файлов и инструкций – все это хранится в Базе Знаний).

Так мы получили подробный план адаптации для каждого подразделения компании. Однако, чтобы у нас не было совсем разных подходов, мы максимально приблизили планы адаптаций и что-то даже унифицировали (в основном базовое обучение), прописали мероприятия, которые позволят оценить, усвоил ли сотрудник материал.

Теперь за день до выхода нового сотрудника наставнику приходит письмо-напоминание с подробной инструкцией и ссылками на план адаптации и все материалы, которые ему могут пригодиться.

Новичку в первый рабочий день приходит welcome-letter, в котором также предлагается подробный план и ссылки на ресурсы.

Процесс сразу заработал намного лучше, чем мы ожидали. Исходя из этого, мы сделали третий вывод.

Сотрудникам нравится быть наставниками, но наставнику нужен план и база знаний


Как определить, адаптировался ли новый сотрудник?

Одни определяют это по тому, что сотрудник начинает улыбаться, другие – по отсутствию вопросов со стороны новичка. Но уж точно не тогда, когда он прочитал необходимый материал.

Мы считаем, что адаптация заканчивается в тот момент, когда сотрудник начинает работать «как всегда»: как всегда едет на работу, как всегда начинает день – с проверки почты или совещания, как всегда наливает себе на кухне чай (как всегда – зеленый с мятой), как всегда пишет в slack задачу разработчику и в Bitrix – интегратору.

Что такое наставничество в E-COM

Если перевести на формальный язык, наставничество в качестве инструмента адаптации – это:

  • неформальный процесс обмена знаниями и обучения на рабочем месте, усвоения норм и ценностей компании;

  • метод сохранения и передачи знаний и традиций, сплочения коллектива и повышения вовлеченности;

  • способ обеспечить более быстрый возврат на вложенный в сотрудника капитал.

Мы создали культ наставничества, провозгласили Гильдию Наставников и ввели систему поощрения – специальную символику Гильдии, продумали материальную мотивацию и планы развития самих наставников.

Кстати, мы практикуем не только личное наставничество, когда наставник работает с одним-двумя подопечными, но и групповое – когда наставник курирует целый вновь созданный отдел. Мы не оцениваем каким-то специальным способом работу наставника, но берем обратную связь у новичка, а также у руководителей, смотрим на результаты работы новичков и результаты их тестирования. И мы платим наставникам.

Результаты внедрения системы наставничества

Система наставничества работает в E-COM во всех подразделениях – как сейловых, так и технических. Образование стоит денег, но невежество стоит еще дороже, и это наша компания понимает, поэтому мы относимся к наставничеству как к инвестиции в будущее E-COM, при этом закрывая ряд задач в моменте:

  • Мы получили понятный инструмент контроля работы новичка и способ его оценки.

  • Стресс первых недель работы нового сотрудника был резко снижен, мы получили положительные отклики сразу же, а потому снизилась общая тревожность (ведь она заразительна), резко упал отток в период срока испытания. Все это ведет к тому, что снижается риск срыва сроков проектов и минимизируются затраты на новые поиски.

  • Мы получили инструмент быстрого установления социальных связей, сплочения коллектива и развития корпоративной культуры. С наставников стали брать пример не только их протеже, но и остальные сотрудники. Наставником быть круто.

  • Мы подтвердили на практике высказывание Питера Друкера: «No one learns as much about a subject as one who is forced to teach it». И получили отличный инструмент развития самого наставника.

Что дальше?

Как говорил незабвенный Черномырдин: «Мы продолжаем то, что мы уже много наделали, мы выполнили все пункты: от А до Б». Мы хотим развивать и совершенствовать не только то, что уже сделали, но и внедрять новые формы взаимодействия, на них есть очевидный спрос:

  • Скоростное наставничество (Speed Mentoring) – это однократные встречи сотрудников с наставником более высокого уровня или специалистом по развитию персонала с целью построения взаимоотношений с другими людьми, объединенными общими проблемами и интересами. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста. Мы это делаем сейчас, но неструктурированно, ad-hoc.

  • Флэш-наставничество (Flash Mentoring) – это новая концепция наставничества. Сотрудники, желающие выступить в роли наставника, участвуют в короткой (не более часа) встрече с потенциальными подопечными, в ходе которой делятся своим жизненным опытом по построению карьеры и дают ценные рекомендации.  

Остается самое интересное – облечь это в форму и запустить. Мы в E-COM знаем, что коммуникаций много не бывает. Мы знаем, что не бывает много помощи и много внимания. Мы помогаем друг другу и, знаете, в этом наша сила. E-COM – это мы.  


Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены




Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Представьтесь:


*Комментарий:


*Подтвердите, что Вы не робот:
Loading ...




Копирование и любая переработка материалов
с сайта neohr.ru запрещены

Copyright © Neo HR 16+

О проекте
Политика конфиденциальности

Сетевое издание Neo HR. Свидетельство о регистрации средства массовой информации в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
ЭЛ № ФС 77 – 57596 от 08.04.2014 | Московская область
Учредитель: Ильин И.К. | contactus@neohr.ru | 8|925|3625348