Завлечь и удержать: как мотивировать молодых специалистов?

« Назад

12.05.2017 11:23

Авторская колонка Веры Стародубцевой, FCCA, главы АССА в России. 

Рынок труда кардинально изменился за последние годы. Вопрос трудовой мобильности был не так актуален десять лет назад, как сейчас: сотрудники с легкостью готовы покинуть компанию, несмотря на годы работы. Инвестируя в персонал, руководство не имеет никаких гарантий, что эти затраты окупятся и принесут пользу компании. Поменялись ожидания и требования с обеих сторон рынка труда.

По данным исследования АССА (the Association of Chartered Certified Accountants)[1], молодые специалисты не стремятся проработать в одной организации длительный период времени. Так, 61% респондентов планируют, что их следующая позиция будет за пределами нынешней компании. Более того, рассматриваются варианты не просто выбрать другого работодателя, а шире – поменять отрасль в принципе.

lamp

Среди тех, кто готов развиваться в той же компании, 67% сотрудников заинтересованы в вертикальном росте. 50% респондентов менее двух лет занимают текущую должность: 36% опрошенных ожидают перехода на следующую позицию в течение 1 года, а остальные 70% – в течение двух лет. Еще одна особенность молодых специалистов – в их предпринимательских амбициях. 81% респондентов заинтересованы в создании собственного бизнеса в будущем и готовы развиваться именно в этом направлении.

Напрашивается вопрос: как можно привлечь столь непохожих на предшественников сотрудников? А главное – как их удержать в компании? Прежде всего, подумайте о том, что важно для молодого специалиста при выборе нового места работы. Согласно полученным результатам, респонденты обращают внимание, прежде всего, на методы, предполагающие индивидуальный подход: наставничество, ротация рабочих мест и повышение квалификации в процессе работы. Далее по нисходящей следуют карьерные перспективы, финансовое вознаграждение, интересная работа и, наконец, work-life balance. Постарайтесь организовать рабочий процесс таким образом, чтобы ожидания сотрудников нашли максимальное воплощение именно в вашей компании.

Поскольку профессиональному развитию отдано преимущественное значение, сфокусируйтесь на методах обучения персонала. Один из самых используемых и результативных способов – наставничество. Институт наставничества представляет собой форму профессиональной «прокачки» юного сотрудника под наблюдением ментора с обязательной конструктивной обратной связью. Эффективность этого метода напрямую связана с компетентностью, опытом и четким разделением ролей, но также определяется верным балансом личностных качеств. Интересно, что профессиональной квалификации респонденты присвоили четвертую строчку из 17 вариантов методов обучения. Ценность квалификации увеличивается, если она подразумевает развитие релевантного практического опыта и меняется в соответствии с тенденциями рынка. Молодые специалисты заинтересованы в собственном образовании, так как это отвечает карьерным и финансовым амбициям.

Мы провели исследование, выясняя у работодателей, какие качества можно использовать для комплексной оценки компетентности сотрудника. В результате получили 7 конкретных коэффициентов успеха:

  • Интеллект (IQ). Интеллект – это не количество прочитанных книг в прямом смысле слова. В данном случае оценивается умение выражать мысли, поддерживать беседу, аргументировать точку зрения и находить нестандартные решения проблем.
  • Эмоциональный интеллект (EQ). Одна из проблем, с которыми работодатели сталкиваются, когда выбирают молодых сотрудников – это эмоциональная нестабильность. Донесите до сотрудников, что профессионалу необходимо управлять чувствами и реагировать на эмоциональное состояние коллег.
  • Видение (VQ). Способность чувствовать тренды, изменения на основе имеющихся данных и мыслить инновациями.
  • Креатив (CQ). Умение использовать имеющиеся знания в непривычной ситуации, генерировать новые идеи и мыслить широко.
  • Опыт (XQ). Способность создавать стоимость и соответствовать наилучшим ожиданиям.
  • Цифровые компетенции (DQ). Знание и умение применять современные цифровые технологии, повышение собственной продуктивности за счет внедрения диджитал-технологий в ежедневную практику.
  • Технические и этические компетенции (TEQ). Способности и навыки поддерживать деятельность в соответствии с определенным стандартом, придерживаться деловой этики, независимости и профессионального скептицизма.

Развивайте сотрудников согласно описанным выше компетенциям, таким образом, получится убить сразу двух зайцев – повысить уровень профессионализма и одновременно с этим удовлетворить их потребность в образовании.

Интересные задачи, финансовые перспективы, баланс между работой и личной жизнью занимают следующие позиции по силе мотивации среди респондентов. Особый интерес вызывает последний пункт, так как принято считать, что молодежь с радостью будет работать, чуть ли не 24/7. Да, конечно, они способны много, интенсивно трудиться и корпеть над трудными, но при этом интересными задачами. Тем не менее назвать их рьяными трудоголиками все же нельзя. Организуйте комфортные рабочие условия: оценка по результатам, а не по потраченному в офисе времени, четкая измеряемая постановка задач, гибкий или частично гибкий график. Наконец, крайне важно следить за загрузкой сотрудников: нужно всячески избегать их перегорания.

Для себя мы разработали список ключевых пунктов, к которому рекомендуем возвращаться для оценки ситуации в компании:

  • Пересмотрите карьерные траектории

Прозрачны ли они в вашей организации?

  • Скорректируйте подходы к обучению и развитию персонала

Эффективны ли методы обучения в вашей компании?

  • Капитализируйте знания и опыт старшего поколения сотрудников

Делятся ли более опытные сотрудники своими знаниями и ноу-хау с молодыми коллегами?

  • Не бойтесь внедрять новые технологии во все сферы деятельности компании, привлекайте к этому молодых сотрудников

Используете ли вы возможности цифровых технологий и социальных медиа по максимуму? Помогают ли вам в этом молодые сотрудники?

  • Пересмотрите планирование кадрового резерва

Насколько силен ваш кадровый резерв?

  • Помогайте молодым сотрудникам планировать и выстраивать карьеру

Уделяют ли линейные менеджеры достаточно времени обсуждению карьеры с молодыми сотрудниками?

  • Обратите внимание на вовлеченность персонала

Какие техники вы используете для повышения вовлеченности?

Проблема утечки кадров – вопрос насущный, но тем не менее вполне решаемый. Учитывая особенности, характерные для специалистов до 36 лет, и нанизывая их на гибкую систему управления человеческими ресурсами, вы можете значительно повысить вероятность успеха.     



[1] Опрос проводился среди 19 тыс. респондентов моложе 36 лет из 150 стран, в том числе и из России

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Представьтесь:


*Комментарий:


*Подтвердите, что Вы не робот:




Копирование и любая переработка материалов
с сайта neohr.ru запрещены

Copyright © Neo HR 16+
О проекте
Политика конфиденциальности

Сетевое издание Neo HR. Свидетельство о регистрации средства массовой информации в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
ЭЛ № ФС 77 – 57596 от 08.04.2014

Яндекс.Метрика