Чужой в стране чужих, или Пара слов о системе оценки при найме персонала

« Назад

19.02.2017 18:50

Авторская колонка консультанта по подбору и управлению персоналом Ольги Козловой.

Один мой заказчик очень точно сформулировал свою потребность – «Я хочу, чтобы в мою компанию не попадали случайные люди!» – и попросил подобрать соответствующую методику оценки (он склонялся в сторону психометрических тестов). Полагаю, что с такими запросами профессиональные рекрутеры сталкиваются в своей работе регулярно. Неважно, внешний это заказчик или внутренний, владелец бизнеса или руководитель подразделения – всем нужны гарантии. Всем нужна услуга «Страхование от неверных решений при найме персонала». Я называю это так.   

Спрос рождает предложение. И вот уже кандидаты, пытаясь устроиться на мало-мальски престижную работу, проходят все круги ада: от первичного собеседования и заполнения анкет в дополнение к резюме, через батарею специализированных тестов, некоторые выруливают к полиграфу, другие – к суперконсультанту-психологу, третьи – в ассессмент-центр.

Технологий много, и много по-настоящему хороших, эффективных технологий. Но хорошее и эффективное стоит дорого, в связи с чем достаточно большое количество компаний использует так называемые методики «под ключ» или обращаются к специалистам, чьи услуги им по карману, но чья квалификация, скажем так, далека от оптимальной.

alien

Особенности оценки кандидатов в небольших компаниях

Если рассматривать вопрос оценки персонала при найме в относительно небольших (30-70 сотрудников) и средних (до 200 сотрудников) компаниях, то он имеет ряд своих очень важных особенностей:

- Часто эти компании не являются известными и изначально привлекательными работодателями

Очередь из кандидатов, даже просто отвечающих их базовым профессиональным требованиям, к ним не стоит. И часть кандидатов, узнав о необходимости проходить несколько этапов, анкетирование, тестирование и т.п., сразу отпадает. Совершенно неважно, по каким причинам они отказывают это делать – на рынке все еще много работодателей, которые «нанимают быстро».

Таким образом, воронка сужается. Затраты на подбор персонала могут возрасти (без учета затрат на саму оценку): нужно же обеспечивать постоянный приток кандидатов с учетом процента отказавшихся, процента отсеянных на этапе оценки и процента отказавшихся после оценки по любым своим обстоятельствам.

- «Свой-Чужой» в небольших, да и средних компаниях – тема очень чувствительная

Все сотрудники в таких компаниях так или иначе на виду – у руководства и друг у друга. Поэтому тот, кто изначально не вписался по каким-либо личностным факторам, воспринимается и чувствует себя как инородное тело. В некоторых случаях со временем и при обоюдных усилиях это состояние сглаживается, но не всегда. 

- «Случайные» люди, которые приходят и уходят (например, в процессе испытательного срока или стажировки), в небольших компаниях могут негативно влиять на «стабильных» сотрудников

Это может вызывать вопросы и даже раздражение: «У нас никто не хочет работать!», «Я опять должен тратить свое время, обучая какого-то Васю, хотя он все равно завтра сольется!», «Зачем опять набрали эту молодежь, которая работать не умеет!». 

- Даже при отлаженной системе привлечения (поток) и оценки (качество подбора) кандидатов есть подразделения, в которых процент текучести персонала остается традиционно высоким: отделы продаж, контактные центры, младший персонал 

Соответственно, в случае использования профессиональных инструментов оценки кандидатов в эти подразделения, затраты компании на процесс подбора возрастают в разы. И это, увы, неизбежно.

Есть ли какое-то оптимальное решение, которое позволит не терять в притоке кандидатов, отсеивать «Чужих» и в итоге создать стабильную команду «Своих»?

Принципы

Универсального решения, возможно и нет, - каждая компания, каждый владелец выбирает свои инструменты и подходы. Но есть несколько принципов, которые могут нам помочь.

Сразу оговоримся, что речь идет о решении для небольших и средних компаний, не являющихся пока известными работодателями и не готовых нести большие затраты на подбор и оценку.

1. Скорость найма

Весь процесс работы с кандидатом не должен занимать больше двух недель (10 рабочих дней) с момента получения резюме и до момента принятия решения, которое можно сообщить кандидату. Строго говоря, для отделов продаж я бы взяла неделю, но, к сожалению, это далеко не всегда реально.

2. Информирование кандидата

Кандидат должен быть четко проинформирован обо всех этапах отбора (если их много). После каждого этапа он должен получать обратную связь. В этом случае шансов, что он сорвется, все-таки меньше.

3. Четкий процесс отбора без лишних этапов

Крайне желательно исключить из процесса отбора все лишнее и оставить только значимые этапы, которые являются частью целостной системы, а не пережитком прошлого. Например, анкеты, которые предлагают заполнять кандидатам, ранее направившим свое резюме и прошедшим уже телефонное интервью. 

Представьте, что вы приходите в офис компании на собеседование и тут же получаете анкету с вопросами такого порядка: «Перечислите 5 своих сильных и 5 слабых сторон», «Кем вы видите себя через 5-10 лет?» и т.п. А впереди еще собеседование с HR-специалистом, какой-то тест, встреча с руководством… Все выглядит так, как если бы вы пришли поступать в институт, а вам предлагают вопросы для детского сада.  

4. Не препятствия, а возможности

Все этапы отбора желательно преподносить как возможности для кандидата, а не препятствия на пути к желаемой работе. Собственно, так оно и должно быть. Если кандидату интересно, если он каждый раз уходит с позитивом, то его мотивация на серьезную работу в компании начинается уже на этапе отбора. Если же все принятые в компании процедуры изначально вызывают негатив (при условии, что они проводятся корректно и грамотно), то, возможно, это действительно не ваш сотрудник. И, вероятнее всего, он сам откажется.

Важно и то, что вся позитивная, как и негативная информация о компании выносится на рынок очень быстро. И если некоторые работодатели затрачивают серьезные бюджеты на формирование положительного имиджа, то другим достаточно два-три раза некорректно обойтись с кандидатом на собеседовании или ущемить права сотрудника, чтобы об этом стало известно широкой общественности.

5. Обязательные этапы оценки кандидата

Какую бы систему оценки кандидатов не планировала для себя компания, она обязательно должна включать в себя следующие этапы:

- диагностика;

- выбор критериев оценки (компетенций): кто «Свой», а кто «Чужой»;

- выбор оптимальных инструментов оценки;

- обучение сотрудников, участвующих в процессе оценки (линейные менеджеры, руководители – все, кто в той или иной степени участвует в процессе найма и принимает решение). Я также считаю важным обучать тех сотрудников, которые в дальнейшем участвуют в адаптации и обучении новичков.

На современном рынке услуг есть компании, которые предлагают решения «под ключ»: «Мы поставим вам программу, она сама все анализирует и выдает результат! Точность – 90%»! Есть и консультанты (как психологи, так и бизнес-консультанты и тренеры), готовые с порога заниматься оценкой сотрудников в процессе найма по неким «универсальным компетенциям».

Я в связи с этим всегда испытываю неловкость, когда меня на собеседовании, например, просят назвать ключевые компетенции менеджера по продажам. Какого именно менеджера по продажам? Продажам чего? В какой компании? Каковы цели этой компании? Грамотная речь, умение убеждать, коммуникабельность – все это ни о чем безотносительно к конкретной ситуации, условиям и целям. 

И еще: по-настоящему точного, на 100% достоверного инструмента для отбора эффективных, позитивных, перспективных сотрудников пока еще никто не придумал. И, может быть, это даже хорошо, потому что на все компании таких точно не хватит.

100% объективной оценки просто не существует. И это тоже представляется мне положительным фактором. Потому что любая оценка сотрудника, человека должна включать в себя субъективный фактор ответственности за решение, которое принимается в процессе найма, как и в любом другом процессе, в центре которого находится человеческая личность.

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Представьтесь:


*Комментарий:


*Подтвердите, что Вы не робот:
Loading ...




Копирование и любая переработка материалов
с сайта neohr.ru запрещены

Copyright © Neo HR 16+
О проекте
Политика конфиденциальности

Сетевое издание Neo HR. Свидетельство о регистрации средства массовой информации в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
ЭЛ № ФС 77 – 57596 от 08.04.2014

Яндекс.Метрика