баннер_контур_2-min

Зачем Volvo нанимает звезд из других отраслей

« Назад

22.03.2018 11:21

Многие компании с историей, посмотрев на молодые стартапы, стремятся стать гибкими, чтобы быстрее реагировать на изменения. Но часто команды, работающие в крупных корпорациях, не обладают необходимыми навыками и потенциалом для ответа на новые вызовы. Впрочем, пути для преодоления этого барьера все же есть.  

Один из примеров – изменения, которые происходят в Volvo после 2010 года.

Рекрутинг в Volvo

В поисках предпринимателей    

В течение многих лет бренд находился в затруднительном положении. Его автомобили проигрывали на фоне моделей Mercedes, BMW и Audi, однако у компании не было возможности конкурировать с лидерами массового рынка, такими как Toyota и GM.

В 2010 году Volvo была продана китайскому концерну Geely. Автопроизводитель решил преобразовать линейку продуктов и стать игроком в сегменте премиум-класса. Руководство строго оценило возможности рабочей силы Volvo и пришло к выводу, что для перехода на премиальный уровень бренду нужны новые люди с разными навыками.

HR-директор Volvo обращает внимание на то, что в техническом плане современные автомобили сильно отличаются от моделей десятилетней давности. Когда-то были нужны инженеры-механики, а сегодня высока потребность в инженерах-программистах, потому что автомобили стали больше похожи на компьютеры. Эта первая причина, по которой было решено искать персонал «другого формата». Вторая причина – убежденность руководства в том, что только вливание новых талантов может придать культуре Volvo предпринимательский характер.

3 этапа для привлечения талантов  

Чтобы убедиться в том, что трансформация компании с привлечением внешних талантов возможна, Volvo преодолела три этапа за последние семь лет с момента присоединения к концерну Geely. А именно:

1. Сделала процесс найма ключевой инициативой

HR-директор должен быть в курсе любого привлечения талантов извне. Это стандартный рекрутинговый принцип в Кремниевой долине. Но он так же важен и для компаний, переживших слияния и поглощения, в которых HR-директора часто слишком отстранены от процесса.

Компании, привлекательные для талантов, понимают, что талант – это то, что приносит компании нестандартные ценности. Вот почему они объединяют финансовый и человеческий капиталы, чтобы максимально контролировать эту функцию. В таких компаниях HR-директора играют ключевую роль в любом найме.

2. Расширила периферийное видение

Чтобы приобрести необходимые навыки и инструменты для изменений, Volvo вышла за рамки автомобильной промышленности. HR-специалисты компании следят за различными отраслями и ищут в них людей с соответствующими навыками. Со стороны может казаться, что действия специалистов по найму противоречат друг другу. Например, они нанимают продавцов и маркетологов из Google, чтобы те трансформировали технологии, применяемые Volvo, и помогли компании выйти в социальные сети.

HR-директор нанял инженеров из Nokia, которые хорошо разбираются в цифровых форматах общения с потребителями и понимают, как лучше осуществить редизайн навигационных систем.

Из индустрии моды HR-директор Volvo нанял ремесленников, чтобы «встряхнуть» ряды управленцев. Этим людям удалось осуществить значительные стратегические проекты.

3. Разработала сильную систему для интеграции талантов

При реализации стратегии по привлечению талантов очень важно было установить связи между сотрудниками. CEO Стефан Якоби описал стратегию изменений 300 ключевым сотрудникам Volvo, в то время как HR-директор, следуя примеру своего предшественника, проводил регулярные живые беседы с персоналом.

Помимо этого было уделено внимание тренингам. Топ-менеджмент осуществил ряд инициатив, направленных на то, чтобы развить в персонале предпринимательское мышление. Каждому из 300 ключевых сотрудников был предоставлен персональный тренер.

В реализации изменений большую роль сыграл внутренний нетворкинг. Стефан Якоби создал группу-катализатор из 30 человек, в основном из молодых сотрудников, и поручил этой группе рассказать коллегам, что работа может выполняться по-разному. Например, эта группа обратила внимание на то, что каждое изменение дизайна в автомобиле требовало десяток подписей, в результате удалось оптимизировать процесс.

Руководство Volvo понимает, что изменение мышления персонала в организации – это долгий путь. Поэтому реформа продолжается по сей день. Но финансовые показатели компании говорят о правильности выбранного курса: в 2017 году чистая прибыль Volvo достигла рекордного уровня; всего за прошлый год было продано 571 000 автомобилей (в 2010 году - 373 000).   

Автор: Инга Хамми

При подготовке статьи использован кейс hbr.org


Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены




Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Представьтесь:


*Комментарий:


*Подтвердите, что Вы не робот:
Loading ...




Копирование и любая переработка материалов
с сайта neohr.ru запрещены

Copyright © Neo HR 16+

Прислать статью
О проекте
Политика конфиденциальности

Сетевое издание Neo HR. Свидетельство о регистрации средства массовой информации в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
ЭЛ № ФС 77 – 57596 от 08.04.2014
Учредитель: Ильин И.К. | contactus@neohr.ru | 8|925|3625348