02.12.2013 02:36
Подбор персонала – это процесс, в котором по-хорошему должен принимать активное участие не только рекрутер. Задача рекрутера – найти человека и продать ему компанию, сделать вакансию максимально привлекательной. Мало кандидата найти, ему еще и понравиться нужно. Практика показывает, что в подборе персонала успех на 95% зависит и от рекрутера, который проводит интервью, и от руководителя, который ищет персонал к себе в команду. В итоге процесса – найме – заинтересованы обе стороны. Другой вопрос – как именно этот интерес проявляется у заказчика.
Нередко внутренний заказчик просто сидит и ждет результатов от рекрутера. Единственное, что он делает, - принимает резюме, минимально вовлекаясь в процесс. Есть и другой, противоположный тип заказчика, который довольно активно участвует в процессе, стремится оказать необходимую помощь. И даже если у него нет времени на такую работу, то он, понимая важность проблемы, делегирует ее техническому специалисту. Мне в свое время посчастливилось работать с ресурсными менеджерами, которые рисовали схемы построения аналитики из хранилищ данных. Эти подсказки я вешала у себя перед глазами в рабочем кабинете, они мне сильно помогали во время переговоров с кандидатами. Благодаря схемам я стала лучше разбираться в вопросе.
Проблемы в коммуникациях часто возникают, когда руководитель назначает интервьюера на какую-либо вакансию или ресурсному менеджеру сверху спускают указание по подбору. Затем вакансии переходят к рекрутеру, который не может понять, откуда и зачем они появились. Начинается процесс перетягивания каната с бесконечными уточнениями требований в духе: «на рынке таких нет», «мы таких кандидатов не найдем», «цена на них совершенно не такая». Еще на начальном этапе поиска ресурсный менеджер и рекрутер, а также рекрутер и технические интервьюеры должны знакомиться между собой. Но это, конечно, идеальный и в некотором смысле даже утопичный вариант.
Вообще в основе отношений рекрутера с внутренним заказчиком должен лежать стратегический фундамент. И для того, чтобы отношения были эффективными, многое важно: и то, как рекрутер в свое время был представлен заказчику, и то, как выстаивались отношения между ними с самого начала. Но иногда бывает, что вроде бы и отношения уже налажены, и сотрудничаешь с одними и теми же людьми не один день, и взаимопонимание, казалось бы, достигнуто, а в определенный момент появляется «неразрешимая» проблема. Обычно так происходит, когда каждая сторона зацикливается на своем видении. Если не искать компромисс, то ситуация может накалиться, и произойдет конфликт.
Необходимо создавать возможности для постоянных коммуникаций, например, обменяться для начала контактами в Skype. Я сейчас занимаюсь составлением требований к вакансиям. Когда приходит заявка на подбор, я самостоятельно связываюсь с руководителем подразделения, выясняю все нужные подробности: кто занимается вакансией, кто ответственен за процесс, у кого есть информация по проекту. У меня уже есть определенные шаблонные вопросы, которые я всегда задаю для выяснения деталей проекта: кто заказчик, какие используются технологии, есть ли плюсы и минусы у проекта и др. Уточнения упрощают работу с вакансией, поскольку многие вопросы, в том числе спорные, можно снять еще на этапе формирования заявки.
Безусловно, гораздо легче выстраивать отношения с теми, кто непосредственно заинтересован в подборе персонала. Часто это руководители подразделений, понимающие, что из-за отсутствия нужного специалиста в своей команде они многое теряют. И такие заказчики сильно отличаются от тех, кто просто спускает вакансию ниже, после чего пропадают навсегда. Заинтересованные в подборе руководители следят за статусом выполнения заказа, предлагают свою помощь и всячески содействуют процессу подбора. Если такой заказчик находится рядом, то он может провести встречу, на которой расскажет о проекте, технологиях и других полезных особенностях. В моей практике были случаи, когда ресурсные менеджеры проводили специальные мини-тренинги для рекрутеров. Такой формат обучения очень полезен, поскольку большинство рекрутеров – гуманитарии, а не технические специалисты. А тренинг дает понимание, кого и с какими компетенциями надо искать.
Начинать работу над вакансией следует с общих отправных точек, которые рекрутер определяет совместно с нанимающим менеджером. Также необходимо координировать процесс при уточнении деталей. Например, если речь идет об опыте работы с какой-то уникальной технологией, то уточнение позволит сразу же определить, можно ли переучить будущего работника, если он знаком с другими технологиями.
Благодаря социальным сетям и другим имеющимся инструментам рекрутер довольно быстро понимает, насколько эффективным будет поиск, сколько специалистов представлено на рынке. С заказчиком можно согласовать контрольные даты, к которым нужно определить, что удалось сделать за отчетный период поиска. Можно организовывать регулярные встречи и на них обсуждать возможное снижение требований и перспективы обучения кандидатов, в случае если станет понятно, что кандидатов с необходимыми навыками очень мало или совсем нет.
Нежелание заказчиков искать компромиссные решения лечится двумя способами - быстрым и медленным. В первом случае можно эскалировать проблему: у каждого руководителя есть свой руководитель, а он наверняка заинтересован в решении проблемы с подбором. Можно организовать встречу для прояснения ситуации и по ее результатам выработать какое-то общее решение. Во втором случае, когда вакансия долго не закрывается и становится понятно, что необходимо искать другие решения, тому, кто изначально не желал идти на компромисс, приходится все же уступать. Но это, конечно, нежелательный вариант как для HR, так и для заказчика, так как из-за конфронтаций теряются время, деньги и портятся отношения.
Зачастую, когда поиск кандидатов на вакансии затягивается, то заказчики ставят вопрос о непрофессионализме рекрутера. Но в данном случае необходимо понимать, на котором этапе процесса происходит сбой. Если поток входящих резюме, одобряемых заказчиком, достаточно хороший, то здесь сложно в чем-то обвинить рекрутера. Если он случается после проведения интервью – никому не делаются офферы, все кандидаты оказываются недостаточной квалификации – то, возможно, интервью проводится некорректно. Если же сами кандидаты отказываются от предложений, то значит проблема в условиях работы. Это общеизвестные критерии, по которым можно определить причины сбоя. Другое дело, как с ними бороться. Когда резюме действительно мало, то необходимо искать альтернативные варианты. Рекрутер может сам их предлагать, но окончательное решение все равно вырабатывается совместно с техническими специалистами.
Один из основных навыков рекрутера – это навык ведения переговоров. И если рекрутер может построить диалог с кандидатами, то уж с внутренним заказчиком – тем более. Длительное общение приводит к тому, что люди начинают лучше друг друга понимать. В выстраивании эффективного взаимодействия нет универсальных решений. Самое главное – решать все вопросы своевременно. И еще я бы дала один полезный совет: после каждого обсуждения – очного или в Skype – пишите письмо с указанием достигнутых договоренностей: «Прошу вас подтвердить, что мы договорились о…». Такая практика упрощает коммуникации.
Читайте также:
Минские программисты редко размещают резюме
Обратная связь в e-learning - это статистика
3D-сканер для оценки компетенций
Комментарии
Комментариев пока нет