15.10.2013 04:07
Обеспечение обратной связи – одна из тех активностей, которой большинство менеджеров вынуждены заниматься, постоянно чувствуя себя неловко. Их обычно беспокоит реакция, которая может последовать. Что если работник займет оборонительную позицию? Вдруг он станет отрицать проблему? Что делать, если его реакция повредит рабочим отношениям?
Как бы то ни было, но мы постоянно слышим о том, что обратная связь по результатам деятельности должна происходить на регулярной основе, что это жизненно важный фактор производительности сотрудников, взаимодействия в компании и развития людей.
Посмотрим, что эксперты говорят об эффективных способах обеспечения обратной связи.
Классические рекомендации
Большинство экспертов сходятся во мнении и дают общие советы:
- сосредоточьтесь на поведении, а не человеке;
- приведите конкретные примеры;
- опишите желательное альтернативное поведение;
- давайте обратную связь своевременно и в частном порядке.
Некоторые также предлагают излагать последствия или результаты текущего поведения работника. И хотя все это, конечно же, кажется хорошей практикой, вряд ли только этого будет достаточно. Шон Конрад, автор этой статьи, пытался следовать этой формуле, общаясь со своими собственными сотрудниками, но результаты всегда были разными. Иногда эта формула и вовсе оказывалась бесполезной.
Обратная связь, перевернутая с ног на голову
Эксперт по управлению производительностью Джейми Рескер считает, что в некотором смысле проблема может заключаться в том, что эта модель ориентирована на поведение человека в прошлом и на негативные моменты – то, что, как нам хочется, работник должен прекратить делать. Но такой подход заставляет людей защищаться. Рескер предлагает не описывать желаемое поведение, а действовать подобно «зеркальному отражению» того, что происходит вокруг. То есть сотруднику нужно говорить, что ему нужно начать делать или делать по-другому, а не то, что он должен прекратить делать.
Некоторые другие предложения по улучшению обратной связи
Не думайте, что вы правы:
- по поводу того, что наблюдали;
- по поводу того, почему работник сделал именно так, а не иначе;
- по поводу того, что считаете лучшим подходом.
Мы забываем, что каждый из нас смотрит на мир через объектив собственной личности и жизненного опыта. Как менеджеры мы, конечно, много что полезного способны предложить нашим сотрудникам. Но мы не всегда правы, и те подходы или типы поведения, которые предпочтительны для нас, не являются «золотым стандартом». Когда вы даете обратную связь, убедитесь, что ведете открытый диалог о производительности и развитии персонала.
Убедитесь в том, что ведете себя благородно
Единственная адекватная причина для обратной связи заключается в том, чтобы помочь кому-то стать лучше и добиться успеха. Поэтому проверьте вашу мотивацию, прежде чем вступать в диалог.
Убедитесь, что у вас и у вашего собеседника подходящее настроение для разговора
Чтобы обратная связь была эффективной, у обоих должно быть правильное настроение. Если один сердит, занимает оборонительную позицию, разочарован, удручен, то не стоит рассчитывать на результативный разговор. Если один из вас без настроения, лучше отложить диалог на потом.
Не рассчитывайте на то, что ваше мнение будет приветствоваться
Ваш сотрудник может быть не готов обсуждать некоторые аспекты своей работы прямо сейчас. Он может чувствовать свою уязвимость, находиться в стрессе. Он может быть сосредоточен на улучшении некоторых других аспектов своей работы в данный момент. Но это совершенно не значит, что он отказывается от возможности поговорить с вами. Просто попросите его сказать, когда ему удобнее это сделать.
Относитесь к обратной связи как диалогу, а не улице с односторонним движением
Позвольте сотрудникам делиться информацией и своими мнениями, выражать чувства и эмоции. Пусть они сами анализируют свою производительность: думают, что они сделали хорошо, а где в их работе уровень недотягивает. Стимулируйте их думать о том, почему они ведут себя определенным образом в определенных обстоятельствах. Также стимулируйте их думать о том, как они могли бы сделать что-то иначе.
Ваша цель – совместное исследование способов достижения успеха для сотрудников. Но только не думайте, что вы всегда правы.
Выстраивайте доверительные отношения со своими сотрудниками
Ваши сотрудники должны знать, что у вас есть свои интересы (конечно, имеющие отношение к интересам организации). Вы скорее должны быть тренером, чем учителем. Они должны знать, что вы хотите помочь им развиваться и преуспевать, а не судить их. Работайте над выстраиванием такого рода отношений, и обратная связь будет намного эффективнее.
Создавайте среду, в которой нормально быть совершенным
Будьте человечны со своими сотрудниками. Открыто рассказывайте о проблемах и тех аспектах в работе, которые необходимо улучшать. Извиняйтесь, когда совершаете ошибки. И принимайте извинения от других людей. Помогите своим сотрудникам стать лучше и раскрыть свой потенциал.
Обратная связь как подарок
Обратная связь может быть подарком для сотрудников и самих руководителей, если она дается правильно. Это помогает нам всем учиться, позволяя нам делиться своими перспективами, знаниями и опытом. И это ответственная часть разговора об ожиданиях и развитии, которая является лучшей практикой управления производительностью. Поэтому просите ваших сотрудников принимать участие в диалоге с вами – о том, как лучше давать обратную связь. Их ответы могут вас приятно удивить.
Автор: Шон Конрад
Перевод: Инга Хамми
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет