23.10.2013 02:53
Для компании нет ничего фундаментальнее клиентского сервиса. Игнорируя эту основополагающую «дисциплину», любая организация рискует оказаться далеко позади конкурентов. Недавно компания McDonald's поставила своих франчайзи перед нелицеприятным фактом: 20% жалоб клиентов связаны с «недоброжелательным обслуживанием» и «грубыми и непрофессиональными сотрудниками». Несмотря на то, что компания тратит около 2 млрд долл. в год на рекламу, сервис McDonald's часто оставляет неприятный привкус…
Брайан Мойнихан (Brian Moynihan), генеральный директор Bank of America, одного из крупнейших банков США, в буквальном смысле умоляет сотрудников улучшить отношения с клиентами. Он разослал электронные сообщения 270 тыс. работникам, досконально изложив в них, насколько важно, чтобы клиентам было проще взаимодействовать с банком. Это произошло спустя почти пять лет внутренних дискуссий о необходимости стать «ориентированными на клиентов» и более трех лет с тех пор, как Мойнихан находится у руля.
Важность (и сложность) привлечения контактного персонала к реализации клиентской стратегии – один из основных аспектов, о котором необходимо помнить компаниям при пересмотре клиентского сервиса или его реанимации спустя период пренебрежения.
Исследование с привлечением более 20 организаций, имеющих подразделения по работе с клиентами, позволило определить набор инструментов для успешного исполнения базовых принципов клиентского сервиса за счет усиления возможностей, ресурсов и доверия контактного персонала. Те компании, которые придерживаются такой стратегии, дают возможность сотрудникам быстрее решать проблемы клиента, предвидеть его потребности, управлять инновациями в клиентском сервисе.
В результате исследования обнаружились интересные практики различных компаний: Ritz-Carlton, Yum! Brands, Mayo Clinic и даже Военно-морского флота США. Итак, что мы можем узнать из следующих примеров:
- Генеральный директор Amazon Джеффри Бэзос настаивает на том, чтобы на совещаниях в центре зала стоял пустой стул, ассоциирующий собой «голос клиента». В компании принята культура управления данными, в соответствии с которой осуществляется поощрение сотрудников за эксперименты на основе мнений клиентов. Такие инновации, как рекомендации на основании предыдущих покупок, - результат того, что рядовой персонал не боится брать на себя инициативу. Например, поиск, формируемый на основе поведения, впервые был реализован стажером. Эта инновация увеличила доходы компании на 3%.
- Испанский бренд «быстрой моды» Zara в ежедневном режиме получает количественные данные и наблюдения от менеджеров магазинов, чтобы лучше понять потребности клиентов. Изо дня в день сотрудники магазина общаются с клиентами и задают им вопросы: «Как насчет того, чтобы эта юбка была длиннее?», «Какие еще цвета вы бы предпочли к этой одежде?». Это позволило Zara ограничить неудачные запуски продуктов до 1% (среднеотраслевой показатель составляет почти 10%), почти в десять раз увеличив количество продуктов по сравнению с крупнейшими конкурентами.
Однако ни одна организация не имеет ответы на все вопросы. Объединение передового опыта ведущих организаций способствует выявлению методологии для разработки принципов, ориентированных на клиента. Уместно было бы здесь описать пятиступенчатый процесс, который позволяет как можно больше получить от контактного персонала.
Шаг 1: начало работы. Подключите персонал к клиентской стратегии. Парадоксально, но факт: усиление клиентского сервиса начинается с высшего руководства, имеющего все полномочия для обеспечения того, чтобы голос контактного персонала был услышан. Руководителям необходимо стремиться к тому, чтобы обещания, данные клиентам, соответствовали возможностям контактного персонала, а для этого им нужно внимательно слушать персонал и при необходимости «корректировать» культуру, обучение, рабочие процессы и системы поощрений. В компании Yum! Brands, например, каждому сотруднику предоставляется возможность тратить до 10 долларов на исправление любых проблем клиента.
Шаг 2: предоставление возможностей сотрудникам. Научите людей думать за себя. Сотрудники на всех уровнях должны понимать клиентскую стратегию. Необходимы стандарты для решения простых проблем, которые используются по всей организации, для обеспечения внутреннего диалога. Исследования показали, что методология сама по себе значит не так много, как «общий язык» и обсуждения для диагностики и изучения проблем неудовлетворенных клиентов. Например, Ritz-Carlton использует систему MR BIV в качестве основы для выявления ошибок, сбоев, несоответствий и изменений в рабочих процессах (MR BIV – аббревиатура от англ. mistakes, rework, breakdowns, inefficiencies, variation in workprocesses).
Шаг 3: эксперимент для реализации. Разрешите контактным сотрудникам экспериментировать. Контактные сотрудники не только замечают сбои в сервисе, но и имеют возможности для обслуживания клиентов в совершенно ином ключе. Обучение основам создания простых экспериментов позволяет организациям тестировать множество идей – гораздо больше, чем когда ими «дирижируют» централизованно. Facebook использует такую возможность на практике во время разработок продуктов, чтобы дать волю креативности сотрудников. Такие жизнеспособные сервисы, как Facebook Video, собравший миллиарды просмотров, появились в результате предоставления программистам времени и ресурсов для реализации потребностей клиентов на практике.
Шаг 4: устранение барьеров. Разрушьте иерархию. В каждой организации распределены роли. Чтобы контактный персонал мог оперативно обслуживать клиентов, необходимы постоянные усилия для устранения барьеров на пути принятия решений или в административной работе. Например, в клинике Mayo Clinic в Скотсдейле медсестры имеют право ставить под сомнение решения любого врача или диагноз через протокол Plus One. Такая система полностью разрушает традиционную иерархию. Если медсестру беспокоит безопасность пациента (некоторые из медсестер имеют больше опыта, чем врачи), она может двигаться вверх по инстанциям или привлекать специалиста для консультации и, возможно даже, корректировать изначальную рекомендацию врача. Американский журнал Consumer Reports недавно назвал Mayo Clinic самой безопасной клинической больницей в США.
Шаг 5: инвестируйте в контактный персонал. Заложите бюджет. Слишком часто компании закладывают большие бюджеты для обучения руководителей, практически забывая о финансировании контактного персонала. Кроме того, большинство компаний, нанимая персонал, недостаточно внимательно проверяют, правильно ли кандидаты относятся к бренду и разделяют ли его ценности. В Zappos, например, чтобы устроиться на работу в колл-центр с зарплатой 13 долларов в час, необходимо пройти собеседование с 15 представителями компании. Получив предложение о работе, новички несколько недель проходят обучение, во время которого, помимо всего прочего, прослушивают записи реальных диалогов с клиентами. И только после этого они выходят на полный рабочий день.
Крис Дерос и Ноэль Тичи, авторы книги Judgment on the Front Line: How Smart Companies Win By Trusting Their People
Перевод: Инга Хамми
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет
