21.06.2016 07:37
Согласно недавнему исследованию Deloitte, 92% компаний пытаются перепроектировать свои команды, чтобы повысить эффективность и скорость работы, но только 14% знают, как именно это можно сделать. Джош Берсин уверен, что единственный правильный сценарий в этом случае – переход от иерархических структур к более гибкой модели – сетевой системе построения команд, или матричной модели работы.
Каким образом можно осуществить эту реформу? Обсудив проблему с десятками компаний, Берсин выявил три простых правила, которые помогают создать матричную модель работы.
1. Организуйте людей в команды
Сократив количество функциональных структур, вы позволите людям формировать малочисленные команды вокруг проектов, продуктов, клиентов или процессов. Докладывать о ходе работ люди могут в функциональные структуры, но работать они будут все же в проектных командах.
Команды должны быть малочисленными – максимум 12 человек. И люди в каждой команде должны хорошо знать друг друга, регулярно встречаться, у них должны быть общие вкусы и взгляды. Команде нужен лидер (им не обязательно должен быть менеджер), а участникам команды требуется «покровитель» или «наставник», который будет помогать им управлять карьерой. «Покровитель» играет роль коуча или менеджера, а лидер команды управляет процессами – чтобы работа была выполнена в срок.
2. Сделайте прозрачным процесс принятия решений
Не позволяйте людям присоединяться к слишком большому количеству команд, каждая команда должна четко понимать, над чем она работает. Очевидно, что команды будут взаимодействовать друг с другом, общаться и делиться информацией, – не позволяйте командам путаться в проектах.
3. Уменьшите познавательную нагрузку
Не позволяйте командам общаться не по существу слишком много, не перегружайте людей информацией. Продумайте обучающие и адаптационные программы, чтобы помочь людям стать более продуктивными. Грамотно используйте HR-бюджет на то, что повышает эффективность команд, делает их действия более согласованными и четкими.
Что насчет целей, премиальной системы и роли руководителей? Все эти вещи тоже крайне важны.
- Вам нужна справедливая и прозрачная система установления целей и вознаграждений.
Это не значит, что нужно щедро платить людям с необычными должностями или запускать больше рекламных кампаний. Это значит, что цели команды должны быть ясны и прозрачны. Если вы сможете понятно обозначить цели, то станет видно, какая команда идет на опережение.
- Руководители должны уважать команды.
Обращайте внимание на то, чтобы лидеры не устраивали в командах микроменеджмент, а следили за тем, что все люди находятся в подходящих им командах и что работа всех команд скоординирована. Почему это важно? Потому что генерировать инновации способны только люди, чувствующие свои возможности и потенциал. В матричной модели лидеры являются коучами, стратегами, связующими элементами, но никак не боссами.
Также необходимо предоставить людям возможность перемещаться между командами – каждый раз, когда команда обнаруживает, что некоторые участники не соответствуют ей.
- Нужно вознаграждать команды, которые преуспевают, и не наказывать людей, когда команда терпит неудачу.
Иногда команда будет видеть, что не справляется с обязанностями, что ее лидер неправильно себя ведет и что, возможно, команда не над тем работает. В данном случае задача состоит в том, чтобы сфокусироваться на повышении продуктивности команды, ротации людей или наставничестве персонала, но не в коем случае не на наказании. Наказание будет работать против корпоративной культуры, замедлять процессы и тормозить инновации.
Автор: Джош Берсин, основатель Bersin by Deloitte
Перевод: Инга Хамми
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет