«Перестаньте делать 75% того, чем вы сейчас занимаетесь». Джош Берсин дает советы эйчарам

Джош Берсин, основатель исследовательской компании Bersin by Deloitte, недавно встретился с коллегами в Силиконовой долине и по итогам общения сделал вывод, что HR-специалистам нужно «делать меньше, чтобы сделать больше». Своими мыслями он поделился в колонке под названием The Art of Doing Less.   

Приводим перевод материала.

«Недавно я встречался с несколькими известными специалистами в области HR в Силиконовой долине и после многочасовой дискуссии на тему будущего работы, корпоративной культуры и роли новых HR-технологий мы все пришли к серьезному выводу – мы должны меньше делать.

«Самый важный ресурс, которым владеют люди, – это время, – заявила одна дама, которая работает в известной медиакомпании. – То, что я поняла спустя почти 20 лет работы в HR, – так это то, что нам нужно перестать делать 75% того, чем мы сейчас занимаемся». Она привела пример с программами мобильности. Ее компания внедряла эти программы для экспатов и повышения мобильности сотрудников. И вот эта дама наконец-то поняла, что все эти разработки – лишняя головная боль. Достаточно просто ввести в компании политику, стимулирующую мобильность сотрудников.  

Во время встречи у нас был подобный разговор об управлении производительностью и компенсациях. «Мы просто хотим платить людям конкурентоспособную заработную плату за определенные навыки, а не зацикливаться на том, достигли они или нет своих целей за год, – признался мне один директор по управлению персоналом. – Ведь случается так, что у человека выпадает неудачный год. И мы не хотим наказывать его за это. Наоборот, мы хотим поощрять сотрудников за их стремление профессионально совершенствоваться в нашей компании».

Другая хорошо известная компания из списка Fortune 50 заявляет: «Мы стали иначе работать с людьми. Поскольку персонал отрабатывает навыки внутри компании, мы хотим создать внутренний рынок талантов». Компания создала сайт для кандидатов, чтобы международное маркетинговое направление выступало в роли мощной консалтинговой фирмы.

Директор по персоналу большой некоммерческой организации поделился своими мыслями на этот счет: «Я вижу, что сейчас внедряется много кадровых программ и практик, но, на мой взгляд, самый важный вопрос – это построение общей культуры». Для его компании это была действительно задача номер одни, если учитывать, что в ее корпоративной культуре намешано много традиций из сферы венчурного капитала, фондового управления и университетских традиций. «Мы отказались от всех основных HR-программ, и я сейчас изучаю опыт работы наших сотрудников. Когда мы действительно поймем, что нужно людям, мы будем постепенно добавлять необходимые программы».

«делать меньше, чтобы сделать больше»

Другой директор рассказал о том, как он экспериментировал с новыми HR-инструментами, чтобы облегчить жить сотрудникам. В то время как большинство компаний имеют очень сложные системы управления персоналом и системы ERP, его компания применяет простое HR-приложение, которое люди активно используют, формулируя с его помощью цели, создавая планы работы, а также общаясь и развивая внутренний нетворкинг почти без помощи HR. Это и есть классический пример того, как реализуется на практике принцип «делай меньше, чтобы сделать больше».  

В современной рабочей среде мы утопаем в огромном количестве электронных писем, сообщений и программ. Цель работы HR-специалистов заключается в том, чтобы сделать жизнь работников лучше. Что это означает? Менее формальное обучение, меньшее количество программ, а также более простые системы.

Любая тема, которую мы затрагивали с коллегами в Силиконовой долине, заканчивалась выводом, что нужно «делать меньше, чтобы сделать больше».

Один из эйчаров из компании по производству потребительских товаров поделился наблюдением: их компания пытается продать потребителям товары, чтобы помочь им улучшить свое здоровье, сформировать здоровый образ жизни. Может быть, это именно то, что мы должны делать для наших сотрудников? Давайте для начала посмотрим на культуру в наших компаниях и убедимся, что она аутентична целиком и полностью. Управленческая команда, конечно, с этим согласится: «Конечно, почему мы до сих пор об этом не думали?». Просто мы были слишком заняты.

Автор: Джош Берсин, основатель Bersin by Deloitte

Перевод: Степан Добродумов

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены