15.01.2014 19:52
Технологическая компания Alentix (прим. ред.: названия и имена изменены) достигла высоких результатов и показывает ежегодный рост прибыли на 15%. Но европейское подразделение испытывает явные сложности. Поэтому основная тема совещания правления компании была посвящена именно проблемам в Европе.
Руководство долго ходило вокруг да около этой темы, и, тем не менее, никто не обратился к вопросу напрямую. Джин, глава офиса в Европе, был с компанией дольше, чем кто-либо сидящий за столом. Разумеется, за это время у него установились тесные связи с правлением, вот поэтому тема казалась неприкосновенной.
На этот раз все выглядело так же, как и всегда. Когда Джин заявил, что он в курсе событий, никто не выступил с критикой. Я оглядел зал, взглянул на молчаливое высшее руководство Alentix. Все они в частных беседах жаловались мне на Джина последние недели. Я предложил взять 15-минутный перерыв.
Каждый человек из правления был умным, знающим и способным. Они все прочитали многочисленные книги по лидерству, проходили оценку лидерских навыков, присутствовали на нескольких программах обучения, в том числе программах по лидерству для высшего руководства в лучших бизнес-школах. Они знали о лидерстве больше, чем кто-либо другой.
Так почему же они не владели ситуацией?
Ответ обманчиво прост: существует огромное различие между тем, что мы знаем о лидерстве, и тем, что мы делаем как лидеры. Мне никогда не попадался лидер, с которым случаются неудачи только лишь потому, что он не знал достаточно о лидерстве. И я не могу вспомнить хотя бы одного лидера, знающего о лидерстве меньше, чем нужно.
То, что делает лидерство по-настоящему серьезным, – это не теоретические выкладки, а практика. Лидерство – это наука не о том, что говорить или делать. Она о том, готовы ли вы испытывать в определенных ситуациях дискомфорт и рисковать. Иными словами, важнейшей задачей лидерства является эмоциональная стойкость.
Эмоциональная стойкость означает, что вы, находясь в стороне от других, не отделяете себя от них. Это значает говорить, когда другие молчат. И оставаться непреклонными, эмоционально уравновешенными в ситуации неопределенности. Это значит отвечать продуктивно оппозиции, может быть даже недобросовестному оппоненту, не сбивая себя с толку, не отвлекаясь и не теряя фокуса. Это значит оставаться в дискомфорте гнева коллег, не замыкаясь и не занимания оборонительной позиции. Это те признаки, по которым сильные лидеры отличаются от слабых. И они учатся не по книгам, не по личностным тестам и не в аудиториях.
С тех пор как я начал преподавать лидерство в альпинистских экспедициях в конце 80-х годов, идея о том, как развивать лидеров, поглотила меня полностью. Я разработал и преподавал все – от однодневных тренингов по тимбилдингу до 30-дневных поездок по пустыне, от программ в бизнес-школах до корпоративного обучения, от симуляций до курсов лидерства для управленцев.
Цель любой программы развития лидерства заключается в изменении поведения. После успешной программы участники должны вести себя по-другому, говорить и поступать иначе, чтобы добиться лучших результатов.
Если исходить из этого критерия, то большинство того, что сделал я сам, и то, что, по моим наблюдениям, делают другие, оказывается неудачным. Конечно, тренинги почти всегда проходят весело, интересно, они дают ценную информацию, основываются на исследованиях. Но они не выдерживают важного испытания: лучшие результаты, которые должны достигаться после прохождения программ, заключаются в существенных и устойчивых изменениях в поведении. И понятно почему: мы учим совершенно не тому и неправильными способами.
Если задача лидерства состоит в обретении эмоциональной стойкости, то это как раз то, чему мы должны учить. Вы не можете просто так научиться коммуникации, вы должны участвовать в ней, в запале, когда на вас направлено давление, а эмоции зашкаливают.
Во всем, что я перепробовал, обнаружились два метода, которые действительно работают:
1. Интеграция развития лидерства с работой как таковой. Это идеальная среда, в которой обучение и работа взаимосвязаны. Заседание правления Alentix является прекрасным тому примером. Это настоящая встреча, где руководство должно выполнять свою реальную работу.
Так получилось, что я находился на этой встрече и видел все своими глазами. Я знал сильные и слабые стороны каждого присутствующего на ней человека. Вот почему я попросил перерыв. За эти 15 минут я обратился к нескольким людям, напомнил им о том, о чем мы говорили, и, в частности, о ситуации в Европе. «Что необходимо, для того чтобы вы заговорили?», - спросил я их.
При этом я не пытался оказать вспомогательную роль или решить ситуацию за них. Это бы означало, что я тем самым лишаю их возможности развивать важнейшие навыки. Именно они должны были поднять насущную проблему. Они должны были подтолкнуть к обсуждению. И они, безусловно, должны были сделать это таким образом, чтобы не оттолкнуть Джина и не загнать его в глухую оборону. Теоретически они знали несколько способов того, как это сделать. Но сейчас им предстояло проявить себя в режиме реального времени, перед реальными коллегами, выполнить реальную работу.
2. Учите лидерству на ситуациях, которые требуют эмоциональной стойкости. В большинстве программ по лидерству создаются безопасные условия для обучения. В лучшем случае они учат о том, как оставаться сильным и смелым. Они объясняют, почему это важно, как это должно быть, как это срабатывает, но на примере кейсов или симуляций.
Но это ошибка.
Единственный способ научить стойкости – потребовать ее от людей. Предложить им возможности извлечь из себя то, что у них уже есть. Чтобы дать им возможность войти в реальные ситуации, которые они считают неудобными. В большинстве программ по лидерству обратная связь дается на основе анонимной анкеты, которую они и их коллеги заполняют до программы. Это безопасно. Другой вариант: люди обмениваются обратной связью в режиме реального времени, лицом к лицу, основываясь на том, свидетелями чего они были во время проведения недельной программы. Это смело. И чем больше они принимают эти риски в течение недели (риск быть уязвимыми, риск говорить или выслушивать неприятные вещи, риск пробовать иначе себя вести), тем легче для них сталкиваться с ними в реальной жизни, когда это гораздо более важно.
Когда мы вернулись после перерыва на заседание Alentix, финансовый директор заявил о том, что хотел бы снова вернуться к проблемам европейского подразделения. Джин сразу же вмешался и повторил то, что говорил ранее: «Мы уже все решили».
В зале наступила тишина, чувствовалось, что напряжение растет. Именно в этот момент я подумал про себя, что это самый сложный момент в разговоре. Сможет ли кто-то усилить напряжение? Сначала храбрости набрался финансовый директор, затем директор по управлению персоналом, после него высказались руководитель отдела продаж и главный операционный директор. Начинался серьезный разговор, и, что самое главное, он был уважительным и убедительным.
Это лидерство. Это эмоциональная стойкость. И «тренировка мышц» здесь крайне важна.
Автор: Питер Брегман
Первод: Иван Ильин
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет
