11.01.2014 23:07
Д-р Джон Салливан об оценке влияния сотрудников на доход компании.
Слабые сотрудники заметно отстают от сотрудников среднего уровня. Известно, что в спортивных командах, где производительность несложно измерить, существует огромная разница в производительности (часто в 2-3 раза) между игроком уровня ниже среднего и ведущим игроком.
С точки зрения управления талантами, если разница в производительности между рядовым сотрудником и худшим сотрудником небольшая (менее 5%), не имеет особого смысла тратить много денег на программы управления эффективностью. Но когда слабые сотрудники производят на 33% ниже среднего сотрудника, есть смысл инвестировать в управление производительностью труда и рекрутинг, чтобы повысить уровень слабых исполнителей или просто-напросто заменить их.
Когда ваши расчеты покажут, что действия сотрудников выражаются в многомиллионных суммах – в отрицательном или положительном смысле, вы быстро придете к необходимости оценки влияния на доход компании как низкоэффективных, так и высокопроизводительных сотрудников.
Начните работать с «королем метрик»
Перед тем, как приступить к внедрению оценки стоимости сотрудников уровня ниже среднего, проконсультируйтесь с финансовым директором («королем метрик») и договоритесь с ним о сотрудничестве во время процесса расчета. Помощь финансового отдела полезна не только для того, чтобы вовремя предотвратить какие-либо серьезные ошибки в расчетах, этот отдел имеет авторитет, которым можно пользоваться, чтобы избежать в будущем критику со стороны профессионалов в области финансов.
Как считать: 6 шагов
Шаг I - Определите, во сколько обходится сотрудник среднего уровня
Начнем с того, что слабые исполнители по определению дают результаты ниже средних. Поэтому первый шаг заключается в определении результатов, которые производит работник среднего уровня. Традиционный метод – это определение средней выручки на одного работника (общая корпоративная выручка делится на количество работников), это справедливый показатель стоимости, производимой «средним» работником в течение года. Даже организации, не производящие прибыли, могут вычислить доход, который приходится на одного работника. Например, в такой компании как Sears (международная торговая сеть) в среднем доход на одного работника составляет $138 200, так что 10% эффективных работников выше среднего уровня генерируют дополнительные $13 820 к прибыли компании в год, а слабые – менее $13 820.
Шаг II - Определите разницу в производительности между средним работником и слабым сотрудником на одной и той же работе
Следующий шаг заключается в определении количественного процента средней выработки слабого исполнителя, то есть «процентного дифференциала слабого исполнителя». Возможно, вам придется в конечном итоге рассчитать процентный дифференциал слабого исполнителя на нескольких разных рабочих местах, но лучше начать с работы, где производительность высчитывается легко. Можно, например, взять продажи, где производительность измеряется в тесной взаимосвязи с количеством и качеством.
В случае с менеджерами по продажам вы просто ранжируете продажи всех продавцов – в порядке от лучших к худшим. Используя такой список, можно определить продавца, который появляется непосредственно в середине списка, а его количество продаж обозначить как «среднее количество продаж». Тогда можно будет без проблем вычислить процент ниже этого «среднего количества продаж», который относится к тем сотрудникам, которые находятся в конце списка. Предположим, что в нашем примере слабые исполнители продают на 30% ниже среднего показателя.
Шаг III – Определение стоимости «процентного дифференциала слабого исполнителя»
Если в нашем примере слабые исполнители производят на 30% меньше среднего показателя, то нужно умножить эти 30% на средний доход на одного работника. В случае с Sears это будет выглядеть следующим образом: 30% X $138 200. Эта формула дает оценку стоимости сохранения слабого работника, что в данном случае составит $41 460 в год.
Если вам недостаточно использование только показателя разницы в объеме продаж (то есть количества), вы можете сделать тот же рейтинг и сравнить качество с помощью оценки удовлетворенности клиентов работой ваших продавцов. Если, например, баллы в обслуживания клиентов также различаются на 30%, вы можете быть уверены, что процентный дифференциал точен и для качества работы продавцов. Если они различаются, то нужно усреднить показатели и количества, и качества.
Шаг IV - Определите дифференциал слабого исполнителя для других рабочих мест
Если вы выполняете тот же расчет для других работ, где производительность уже подсчитана (например, у программистов, бухгалтеров и т.д.), вы можете получить более ясное представление о средней процентной разнице в производительности у ряда различных рабочих мест.
Вакансии, которые связаны с креативностью, адаптивностью и инновациями, имеют более высокий дифференциал производительности. Дифференциал производительности определенно меняется в зависимости от работы. Процентный дифференциал производительности между сотрудниками высокого и низкого уровня в «легких для освоения работах» будет гораздо меньше, чем в работах, которые требуют инноваций, творчества и непрерывной адаптации к новым технологиям и бизнес-задачам.
Шаг V – Учет других расходов на слабых исполнителей
Вы также можете добавить некоторые дополнительные факторы стоимости, исходя из того, что слабые сотрудники могут дороже обходиться, так как они допускают серьезные ошибки (которые работники среднего и высокого уровня не делают). Эти дополнительные расходы всегда оцениваются на основе зафиксированной в документах стоимости повреждений.
- Абсентеизм: слабые сотрудники чаще отсутствуют, что либо замедляет рабочий процесс, либо требует привлечения дорогостоящих временных работников.
- Меньший доход: слабые исполнители генерируют значительно меньше дохода.
- Взаимодействие с клиентами: на рабочих местах, которые занимают слабые сотрудники, могут осложниться отношения с клиентами, в результате чего стоимость слабого исполнителя увеличится для работодателя в 2-3 раза.
- Ошибки: слабые исполнители допускают много серьезных ошибок, которые требуют дорогостоящих исправлений.
- Несчастные случаи: специалисты низкого уровня становятся причиной возникновения серьезных аварий на производстве.
- Кражи: в некоторых случаях обнаруживается, что плохие работники нарушают правила чаще своих коллег и даже регулярно воруют.
- Раскрытие коммерческой тайны: плохие работники могут случайно или намеренно раскрыть ценную корпоративную информацию.
- Негативное влияние на команду: слабые сотрудники могут негативно влиять на рекрутинг, удержание, инновации, качество работы, скорость выполнения задач и т.д.
- Трата времени руководителя: слабые исполнители занимают в среднем 17% времени руководителя.
- Они могут остаться навсегда: поскольку слабым исполнителям сложнее найти работу, они могут остаться навсегда в вашей компании, умножая ущерб, который они наносят ей десятилетиями.
Если вы обнаружили, что за слабыми исполнителями числится любая из этих дополнительных негативных «характеристик», нужно добавить ожидаемые затраты при расчете дохода от слабого сотрудника.
Шаг VI – Определите, насколько быстро можно повысить уровень слабых исполнителей и во сколько вам это обойдется
Как только вы закончите вычисление «дифференциала слабых исполнителей», вы также захотите выяснить, могут ли слабые исполнители быстро улучшить результаты своей работы после коучинга и необходимого обучения. Это можно оценить спустя 6 и 12 месяцев после обучения, а следом измерить процентное улучшение производительности работников. К сожалению, управление производительностью слабых исполнителей таким образом зачастую дает нулевые результаты. Поэтому освобождение их от работы может быть лучшим вариантом.
Нормальный «дифференциал слабого работника»
Организации с системой управления талантами имеют относительно низкий «дифференциал слабого исполнителя», потому что слабые исполнители, как правило, отсеиваются в таких компаниях самостоятельно. Большинство фирм имеют «дифференциал слабого исполнителя» (то есть разницу в процентах производительности между средним и худшим работником в группе родственных должностей), который напоминает следующую картину, которую я сейчас опишу. Я также переведу негативные последствия в проценты от годового оклада слабого работника.
- Минимальный дифференциал производительности слабого сотрудника: 33,3% от среднего дохода на одного работника (- $46,060 каждый год на примере Sears), или ¾ годового оклада.
- Среднестатистический дифференциал производительности слабого сотрудника:-100% от среднего дохода на одного работника (-$138,200 ежегодно на примере Sears), или 2 ¼ годового оклада.
- Исключительно плохой работник: - 300% от среднего дохода на одного работника, или 6 ¾ годового оклада, пока работник не совершает катастрофическую ошибку, что, наконец, приводит к увольнению.
В заключение
Все организации должны знать стоимость своих активов: хорошо ли они работают, являются ли они эффективными. Поскольку принято считать, что сотрудники – «самый важный актив», удивительно, что лишь немногие компании тратят время на расчет положительного дифференциала производительности и отрицательного дифференциала производительности, от которого организация страдает. Есть, конечно, более сложные формулы, которые следует учитывать (например, денежные затраты на труд по сравнению с прибылью, которую компания получает ежегодно), но лучшим подходом всегда будет тот, что кастомизирован и приемлем для финансового директора и руководителей вашей компании.
Автор: Джон Салливан
Перевод: Инга Хамми
Источник
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет