Вовлеченность и факторы мотивации

« Назад

14.01.2022 11:11

Как перестать «бороться с выгоранием» сотрудников и перейти к «управлению вовлеченностью».

Вовлеченность сотрудников и ее противоположность – выгорание – находятся в центре внимания руководителей и HR-менеджеров последние несколько лет. Это говорит о том, что поведение сотрудников и их результативность становятся все менее предсказуемыми для менеджеров.

Приглашаем на открытый вебинар 27 января в 14:00 МСК, который проводит автор статьи, методолог Елизавета Виноградова. На вебинаре расскажем, как системно управлять вовлеченностью персонала на основе данных. Регистрация по ссылке

Существует ряд причин, вызывающих сложности во взаимодействии руководителей и сотрудников. Назовем главные:

  • стремительный рост численности удаленных сотрудников, вызванный пандемией. Сотрудники стали буквально «невидимыми» для руководителей. Чтобы оценить их продуктивность и психологическое состояние, теперь требуется не только дополнительное время менеджера, но и специальные инструменты;

  • резкое сокращение качественного предложения квалифицированных специалистов на рынке труда. В некоторых случаях это приводит к абсурдному торгу на этапе рекрутинга. Так, Алена Владимирская, известный специалист в области найма, сообщает о случаях, когда соискатели ждут оплату за сам факт прохождения собеседования. При этом уровень зарплаты все чаще перестает быть фактором, обеспечивающим лояльность сотрудников. На этом фоне компании стремятся найти путь к сердцу сотрудников, привязать их к себе не деньгами, а заботой; 

  • цифровизация, усилившая первые две тенденции, в то же время дала работодателю совершенно новые инструменты анализа поведения сотрудников на основе их цифрового следа, пульс-опросов, предиктивных технологий и искусственного интеллекта. Вовлеченность, лояльность, удовлетворенность из расплывчатых HR-категорий превратились в измеримые показатели, которые легко обрабатывать, анализировать и интерпретировать благодаря настраиваемым инструментам регулярной оперативной обратной связи.

 

458 (1)

 

Управление вовлеченностью персонала

Сегодня на рынке программного обеспечения для оценки психологического состояния сотрудников конкурируют десятки решений: от простых опросников до комплексных систем диагностики поведения сотрудников на основе анализа корпоративных коммуникаций. И хотя споры об этичности и границах приватности сбора и анализа тех или иных данных все еще ведутся, можно сказать, что проблема измерения уровня вовлеченности решена. А вот управление вовлеченностью ставит перед руководителем много вопросов:

  • можно ли повысить вовлеченность сотрудника или нужно нанимать на работу изначально вовлеченных сотрудников;

  • повышение вовлеченности требует индивидуальной работы с сотрудниками или речь идет о системных изменениях внутренних процессов компании;

  • если вовлеченность зависит от ряда факторов, то какие из них наиболее важны, на какие из них легче всего повлиять;

  • одинаковы ли рычаги управления вовлеченностью для всех сотрудников.

На эти вопросы нет однозначных ответов, так как состояние вовлеченности/выгорания связано одновременно и со свойствами личности, и с характеристиками рабочей среды. Но важно то, что вовлеченность является проекцией этих двух факторов, результатом их соответствия (совпадения). Ситуация тотального несовпадения гарантированно приведет к выгоранию и уходу сотрудника из компании. Корпоративная культура, рабочие процессы, должностные обязанности, благоприятные для одних сотрудников, могут оказаться неприемлемыми для других. В то же время нельзя отрицать существования токсичных рабочих условий и руководителей, а также сотрудников, склонных к выгоранию.

Зачем нужно знать об индивидуальных факторах мотивации работников

Таким образом, индивидуальные реакции сотрудников на те или иные условия труда зависят от их ценностных установок, ведущих факторов мотивации, а также положения внутри сети социальных взаимодействий. Все три аспекта взаимосвязаны, но проявляются по-разному. Наиболее значимыми являются доминирующие факторы мотивации, которые формируются еще в подростковом возрасте. Именно они влияют на наши ценностные установки. Совместимость наших ценностей с теми, которые преобладают в коллективе, определяет степень и качество нашей социализации в рабочей среде.

Исходя из вышеизложенного, диагностика индивидуальных факторов мотивации сотрудника позволит:

  • предсказать, насколько комфортно будет чувствовать себя сотрудник в определенной организации, команде или на определенной должности;

  • рекомендовать наиболее эффективные способы взаимодействия с ним с точки зрения организации его работы, поддержки коммуникации с другими сотрудниками и подразделениями, планирования карьеры, профессионального роста и развития;

  • предупредить непосредственного руководителя о «слепых зонах» восприятия, особенностях индивидуальной интерпретации рабочих ситуаций, о «зонах нетерпимости» и факторах риска. 

Однако каждая компания обладает определенным пределом гибкости, в рамках которого она может учитывать индивидуальные особенности сотрудника. Если потребности сотрудника далеко выходят за эти рамки, то самым разумным будет воздержаться от приема его в организацию. Иначе, с одной стороны, это станет источником его личного дискомфорта, а с другой стороны, создаст высокий риск локальных разрушительных процессов вокруг такого «инородного» сотрудника – конфликтов, проваленных проектов, нарушенных процедур. Чем выше позиция такого сотрудника в организационной иерархии, тем выше риск негативных последствий.

Теория самодетерминации и мотиваторы сотрудников

В качестве базиса методики определения мотивов мы выбрали теорию самодетерминации Эдварда Диси и Ричарда Райана, которая на данный момент является общепризнанной, наиболее проработанной и имеет множество экспериментальных подтверждений. Теория самодетерминации утверждает, что дети появляются на свет с врожденными психологическими потребностями:

  • потребностью в автономии – возможности самостоятельно принимать решения (отсюда название теории);

  • потребностью в компетентности – ощущении достаточности знаний и ресурсов для достижения целей;

  • потребностью в связи с другими людьми – получении позитивной оценки своей деятельности от окружающих.

Люди с сильной внутренней мотивацией находят удовольствие в работе как таковой, развитии своих способностей и знаний и пользе, которую они приносят окружающим. Однако в процессе социализации, который протекает у всех по-разному, внутренние факторы мотивации могут дополняться, искажаться и разрушаться.

Так возникают факторы внешней мотивации, которые в крайних случаях могут полностью заместить внутренние. В этом случае сотрудник оказывается мотивирован исключительно внешними показателями успешности: статус, деньги, власть. Труд для такого работника становится неприятным условием получения благ, обязанности он может выполнять формально или избегать их при любой возможности.

Различные сочетания внешних и внутренних факторов мотивации, разная сила их проявления создают уникальный мотивационный рисунок личности, от которого зависят результативность сотрудника в компании, а также выбор инструментов воздействия для повышения его вовлеченности и продуктивности.

На основе теории самодетерминации методистами нашей компании был определен перечень мотивов, которые в совокупности создают шкалу внутренних, внешних и смешанных мотивов.

 

круговая_2

 

Первые три «мотиватора» относятся к «внутренним», они обусловлены потребностями человека в выборе и компетентности. 

  1. Самостоятельность – потребность в выборе, принятии решений. У каждого человека есть врожденная потребность осознавать, что у него есть выбор.

  2. Профессиональное развитие – потребность, основанная на стремлении к развитию, совершенствованию. В профессиональной деятельности это обучение новым навыкам, желание стать экспертом в своей области. Это потребность ощущать прогресс в своем развитии.

  3. Принятие себя. Потребность чувствовать себя «на своем месте», быть уверенным в своих силах при решении рабочих задач. Это желание ощущать контроль над тем, что происходит.

Три «мотиватора» относятся как к внутренним, так и внешним. Внутренними их делает потребность в сопричастности, общности с другими людьми. Внешними – потребность в неформальном статусе, оценке со стороны, желание оправдать ожидания других.

  1. Уважение коллег. Потребность в признании коллег, в их справедливой оценке заслуг, достижений и успехов. Это потребность ощущать принадлежность к коллективу.

  2. Признание руководства. Потребность в справедливой и конструктивной оценке заслуг со стороны руководителя. Это потребность в осмысленности своей работы; ее удовлетворяет обратная связь руководителя. Дополняет предыдущий «мотиватор».

  3. Осмысленность работы (миссия). Потребность в понимании целей компании, смысла ее работы, значения выполняемой работы для общества. Также дополняет предыдущие два «мотиватора». Ощущение принадлежности, вклада в общее дело тут распространяется на общество в целом.

Последние четыре «мотиватора» относятся к «внешним», они связаны с хорошими условиями работы, в том числе касаются финансового вознаграждения.

  1. Вертикальная карьера. Стремление к решению управленческих задач, руководству другими сотрудниками. Это потребность в обретении власти и статуса.

  2. Финансовое вознаграждение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот, надбавок и дополнительных бонусов.

  3. Условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке. Удобное рабочее место, возможность сосредоточиться на работе, не отвлекаться на посторонние раздражители.

  4. Баланс работа/жизнь. Потребность в том, чтобы работа не вытесняла потребности семьи и личные интересы, была комфортной – без переработок, ненормированного рабочего дня, постоянных командировок.

Для диагностики «мотивационного благополучия» сотрудника созданы два опросника:

  • для индивидуального ранжирования факторов мотивации сотрудника;

  • для измерения уровня удовлетворенности по факторам мотивации.

 

стобиковая_2

 

Очевидно, что измерение удовлетворенности сотрудников по единому опроснику без учета индивидуальных предпочтений, основанных на ведущих факторах мотивации, является непрактичным. Например, сотрудник может выставить низкую оценку условиям работы в компании, но это никак не сказывается на уровне его вовлеченности, поскольку условия работы не являются значимыми в его структуре мотивации.

Ведущие факторы мотивации сотрудников являются устойчивыми, их изменение если и происходит, то незначительно и только в долгосрочной перспективе, а вот уровень удовлетворенности подвижен, им можно управлять, меняя рабочую среду.

Зачем нужно определять мотивационную формулу каждого работника

Таким образом, определив мотивационную формулу каждого сотрудника, компания получает возможность:

  • измерять удовлетворенность сотрудников в соответствии с индивидуальными факторами мотивации каждого;

  • разрабатывать корректирующие действия, которые могут повысить удовлетворенность сотрудников;

  • планировать замещение сотрудников, чья мотивационная формула находится в конфликте с корпоративной культурой компании или компания не видит способов удовлетворить потребности сотрудника.

Работа над повышением удовлетворенности теми или иными факторам мотивации может быть персонализированной, обращенной к каждому сотруднику по отдельности, или направленной на группу сотрудников с похожей мотивационной структурой. Во втором случае корректирующие действия будут более системными, что может затронуть ключевые бизнес-процессы организации.

Сочетание индивидуальных и групповых мер определяет дополнительную эффективность в повышении уровня вовлеченности в компании.

Выбор тех или иных инструментов зависит от степени кластеризации ведущих факторов мотивации. Если сотрудники с похожими ведущими факторами мотивации обнаружены в одном подразделении, в одинаковых должностях или в значимом (относительно общей численности персонала компании) количестве, то логично применять системные инструменты улучшений.

Например, в подразделении, занятом разработкой новых продуктов, наблюдается низкая вовлеченность и высокая текучесть квалифицированного персонала. В ходе исследования выявлена значимая по количеству группа сотрудников, у которых ведущие мотиваторы «самостоятельность» и «профессиональное развитие» находятся в состоянии депривации (остаются неудовлетворенными). Вполне вероятно, что причина этой неудовлетворенности в сложившихся правилах постановки задач и контроля их выполнения, а также в неправильной организации карьерного пути специалистов. В данном случае могут быть полезны меры, направленные на изменение рабочих процессов, например:

  1. Изменение акцента в работе команды с процедур на результаты.

  2. Предоставление сотрудникам бОльшей свободы при выборе способов достижения результатов и планировании рабочего времени.

  3. Обсуждение вместе с сотрудниками их плановых показателей и способов повышения результативности.

  4. Введение индивидуальных процедур планирования и подведения итогов, выделение индивидуальных параметров развития и роста – отслеживание прогресса по ним.

  5. Введение в практику долгосрочных личных планов развития, предусматривающих освоение новых профессиональных областей и применение новых знаний на практике.

  6. Создание возможностей разнообразить рабочие задачи, более широко использовать ротации внутри компании, не только вертикальные, но и горизонтальные.

Рассмотрим обратную ситуацию.  Большая часть команды согласна с тем, что значимые мотиваторы («самостоятельность» и «профессиональное развитие») удовлетворяются, однако присутствует несколько сотрудников с низкой удовлетворенностью по тем же факторам. В этом случае необходимо провести индивидуальную работу для выявления причин:

  1. Возможно, сотрудник засиделся на исполнительской работе и ожидает «горизонтального» или «вертикального» роста.

  2. Возможно, такой сотрудник потерял ощущение роста и прогресса. Хотя с точки зрения его непосредственного руководителя развитие происходит в удовлетворительном темпе.

  3. Возможно, сотрудник в силу внутренних ограничений не видит способов улучшения своей продуктивности.

Такая ситуация требует от руководителя выявить причины низкой удовлетворенности и совместно с сотрудником определить способы решения скрытого конфликта.

Очевидно, что влиять на уровень вовлеченности сотрудников напрямую невозможно. Однако, мы можем управлять теми параметрами, которые, в свою очередь, влияют на уровень вовлеченности. Диагностика и удовлетворение ведущих факторов мотивации сотрудника – наиболее важный и результативный инструмент, определяющий действия управленцев в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Благодаря такому подходу компания может перейти от «латания дыр» (после внезапных увольнений ценных специалистов) к проактивной стратегии управления вовлеченностью. Подход позволяет предвидеть негативные явления (не только увольнения, но и риски конфликтов, снижения продуктивности), предупреждать их, принимая на работу «правильных» (с точки зрения компании) сотрудников, корректировать работу с теми сотрудниками, чья мотивация пошатнулась.

 

Авторы: 

Елизавета Виноградова, консультант-методолог.

Александр Белов, директор компании «ТопФактор».

 

Приглашаем на открытый вебинар 27 января в 14:00 МСК, который проводит автор статьи, методолог Елизавета Виноградова. На вебинаре расскажем, как системно управлять вовлеченностью персонала на основе данных. Регистрация по ссылке

На правах рекламы

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Предложить свою статью для публикации




Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Представьтесь:


*Комментарий:




Копирование и любая переработка материалов
с сайта neohr.ru запрещены

Copyright © Neo HR 16+

О проекте
Политика конфиденциальности

Сетевое издание Neo HR. Свидетельство о регистрации средства массовой информации в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
ЭЛ № ФС 77 – 57596 от 08.04.2014 | Московская область
Учредитель: Ильин И.К. | contactus@neohr.ru | 8|925|3625348