«Умная» система: как фабрика «Петро» повышает эффективность каждого сотрудника

Год назад петербургская фабрика «Петро» внедрила технологию Production assessment system (PAS), которая позволяет измерить персональные показатели производительности труда и улучшить процессы на производственных линиях. Полученные данные влияют на поощрение сотрудников – теперь они основаны на объективных показателях. При неизменности фиксированной зарплаты размер премии каждого сотрудника привязан к его результатам.

Как PAS повлияла на среднюю эффективность, что произошло с показателем переработок на производстве и какие неожиданные факты вскрыла технология? Об этом в интервью Neo HR рассказывает директор службы управления персоналом JTI в СНГ Дарья Андреева. 

Чем объясняется необходимость внедрения системы PAS? Связано ли это было с тем, что персонал выражал недовольство распределением премий или возникали проблемы с оценкой производительности?  

Причин было несколько. Главная заключалась в том, что на производстве обновлялся парк оборудования. Нам нужно было в кратчайшие сроки выйти на плановую эффективность нового оборудования.

Были также и организационные предпосылки. Во-первых, у нас на одной должности работает много человек, и по Трудовому кодексу мы не можем выплачивать этим сотрудникам разные зарплаты. Во-вторых, в подчинении у одного мастера находится до 50 сотрудников, поэтому достаточно сложно уделить время и внимание каждому из них в течение смены. В-третьих, расстановка персонала по машинам на производстве может меняться от смены к смене и даже в течение одной смены, в результате практически невозможно отследить, насколько эффективно работает каждый сотрудник.

У нас раньше была сдельно-повременная оплата, но после того как мы ее отменили, у персонала снизилась заинтересованность в выработке. Эту проблему нужно было тоже как-то решать.

Раз в три года наша компания проводит глобальное исследование вовлеченности персонала. В рамках исследования за 2012 год мы, как всегда, собирали фокус-группы из работников производства. Большинство из них дали четко понять, что хотели бы влиять на свой доход и что для них очень важно, чтобы качественная работа отмечалась каким-то особенным образом.

Что в целом представляет собой система?

Система PAS состоит из трех модулей. Первый оценивает индивидуальную эффективность на машине: как человек работал, какова его выработка по отношению к запланированным показателям.

Второй модуль оценивает индивидуальные технические знания на машине. Это такой онлайн-тест, который проходит каждый работник по своему типу оборудования, также там есть вопросы по качеству продукции и вопросы по безопасности работы.

Третий модуль – модуль по компетенциям. В течение года руководитель (мастер) заносит в систему комментарии по определенным компетенциям по каждому сотруднику.

Были ли какие-то определенные требования к системе?

Мы отталкивались от общих требований. Нам нужна была система, которая позволяла бы отслеживать эффективность работы сотрудников, измерять уровень технических знаний на машине и давать обратную связь по компетенциям, по тому, как люди работают. Для нас было важно, чтобы каждый получал достойную обратную связь от своего непосредственного руководителя. Таким образом, в процессе разработки системы перед нами стояло сразу несколько задач.

Приходилось учитывать и конкретные детали. В частности, численность работающих на производстве, которая составляет порядка 1000 человек (в смену – по 250). Поскольку люди могут перемещаться между машинами, нужен был инструмент, увязывающий расстановку людей на машинах со штатным расписанием. Таким образом, систему нужно было интегрировать одновременно и с кадровой системой, из которой бы подтягивались индивидуальные данные о персонале, и с системой, отслеживающей эффективность по производственной линии.

Нам требовался «умный» механизм, который бы позволял без серьезных трудозатрат отслеживать нахождение конкретных людей на конкретных машинах в данную единицу времени. Мы долго думали о том, как это реализовать. В итоге решили поставить считыватели на каждую машину, на которой работает сотрудник. С помощью пропуска в начале смены он делает на машине check-in, а в конце смены – check-out. Также система проверяет, должен ли конкретный сотрудник находиться в данный момент на рабочем месте на фабрике или у него планируемое отсутствие.

Сколько времени занял процесс разработки системы? И сколько времени система уже функционирует?   

Разработка заняла около восьми месяцев, плюс процесс подготовки: разработка идеи, техническое задание, выбор поставщика и т.д. А работает она в продакшн-режиме уже год. До этого мы тестировали модули системы в пилотном режиме.

Успели уже подвести некоторые итоги?

Успели. Во-первых, мы заметили, что за год 40% всех наших ключевых показателей деятельности на производстве оказались рекордными за все время существования фабрики. Понятно, что система PAS – не единственный фактор, который на это повлиял, но тем не менее это произошло именно в тот год, когда мы ее внедрили.

Средняя эффективность увеличилась на 9%. В наших реалиях это достаточно серьезный показатель, с учетом того, что эффективность у нас и так не была низкой.

Количество переработок, а именно дополнительного времени, которое персонал использовал для того, чтобы выполнить план, сократилось на 40%. Это значительная цифра, относящаяся непосредственно к бизнесу.

Еще мы заметили изменения в отношении к работе. Люди стали уделять больше внимания непосредственно своей работе на машине, а также тому, как они взаимодействуют со сменами. Мы настроили систему таким образом, чтобы персонал стремился показывать хорошую выработку не только в свою смену, но также поддерживал машину в хорошем состоянии для следующих трех смен, чтобы они тоже могли производить качественную продукцию.     

Систему оценки эффективности мы связали с системой премирования, в которой есть две составляющие: индивидуальная, связанная с персональной выработкой работника за смену, и групповая – работа машины на протяжении четырех смен.

Мы пересмотрели систему премирования, увеличили целевой бонус, чтобы люди могли влиять на свой доход, на его переменную составляющую, в то время как раньше все получали одинаковый процент за коллективный результат.

Были ли какие-то неожиданные открытия?

Да, были. Например, сотрудники медпункта обратили внимание на то, что количество обращений сотрудников с жалобами «что-то мне нездоровится, можно я посижу» сократилось в четыре раза.

Проанализировав данные системы через два квартала с момента запуска, мы удивились тому, что у нас раза в четыре сократилось количество ранних уходов и поздних приходов. Хотя мы раньше вообще не фокусировались на этой проблеме, так как подобные случаи были редки.  

Каково было общее настроение персонала, когда стало известно о внедрении системы? Столкнулись ли вы с сопротивлением со стороны сотрудников?

Когда мы объявили о внедрении системы, то, конечно, те, кто понимал, что работает эффективно, обрадовался. У всех остальных возникли опасения, как это часто бывает при внедрении чего-то нового. Поэтому мы сразу предупредили, что сначала запускаем систему в пилотном режиме. Внедрив первый модуль оценки эффективности, мы посмотрели на результаты, обсудили их с руководством и сотрудниками, выявили недостатки, которые нужно исправить.  

Во время пилотного внедрения модуля оценки технических знаний мы сказали сотрудникам, что они могут подавать апелляцию в случае несогласия с результатами тестирования. Мы рассмотрели все апелляции, которые были поданы после пилотной версии, и сделали некоторые изменения в техническом онлайн-тесте. Что важно, у работников всегда есть возможность задать вопросы по системе.

Понятно, что должно пройти какое-то время, после которого абсолютно все поймут, что система работает четко и правильно. 

Как PAS согласуется с японской системой кайдзен, принятой на вашем предприятии? И почему кайдзен в определенный момент «не сработал», то есть стало очевидно, что возникла потребность в дополнительных инструментах?

Поскольку в философии кайдзен ключевой принцип – это постоянное совершенствование, то сказать, что в какой-то момент мы придем к идеалу и успокоимся, в принципе нельзя. Кайдзен предполагает всегда и во всем искать резервы эффективности.

Что касается PAS, то мы смотрим, как работает система, отслеживаем нестыковки и реагируем на то, что нам сообщают сотрудники. Поэтому наша система идеально вписывается в философию кайдзен. Эту систему придумали и создали сотрудники из разных направлений – из службы персонала, производства, складской службы, ИТ. И все эти люди, которые выполняют различные функции, предложили решение, которое позволило нам увеличить эффективность, вовлеченность
и мотивацию сотрудников.

Что в этой системе вы хотели бы усовершенствовать?

Мы планируем добавить в модуль оценки эффективности другие критерии. Мы сейчас думаем над этим, разрабатываем правильную методологию, чтобы она была мотивирующей.

Также мы хотели бы поработать с информацией, которую получили из модуля по оценке технических знаний. Мы используем ее для того, чтобы определять общие области для технического обучения. Мы хотим дальше поработать с этим модулем, чтобы наладить систему оценки качества обучения.

В третьем модуле по оценке компетенций главное – не система, а качество диалога, который руководитель выстраивает с подчиненными. Эти диалоги сейчас происходят, мы сможем оценить в начале следующего года качество обратной связи, которую получат сотрудники. Уверена, что там тоже будут какие-то моменты, которые мы захотим изменить в PAS.

Система достаточно гибкая, и мы пользуемся этим преимуществом. Поэтому мы будем совершенствовать ее постоянно.

Как все те процессы, которые сейчас фиксирует система, отслеживались раньше?  

Раньше эффективность у нас оценивалась в целом на всем производстве. Мы могли ее оценить по отдельным машинам или типам оборудования, то есть данные по общей эффективности у нас, безусловно, были. А данных по индивидуальной эффективности у нас не было, и основное ядро системы мы как раз придумали для того, чтобы отслеживать эту информацию для дальнейшего использования.  

Что касается общих технических знаний, у нас есть центр технического обучения, где мы проводим тренинги и повышаем квалификацию наших сотрудников. Каждый модуль обучения заканчивается аттестацией, она показывает, какими знаниями люди обладают, насколько хорошо они усвоили материал. Одним словом, у нас было общее и частичное представление об уровне знаний персонала. Теперь система дает представление по каждому сотруднику. Это здорово, потому что это стимулирует людей подтягивать знания, а нам помогает определять области, в которых у персонала низкий уровень знаний. Для них мы будем разрабатывать специальные технические программы.  

Что касается третьего модуля, оценки компетенций, то до внедрения системы мастера хоть и давали персоналу обратную связь, но не всегда и не всем. Мы никогда не были уверены в том, что все 250 человек в смене получали обратную связь по своей работе хотя бы раз в год. Сейчас это стало официальной частью обязанности руководителей, и мы сможем найти подтверждение этому в нашей системе.

PAS создавалась специально для фабрики «Петро». Собираются ли остальные производства JTI последовать вашему примеру?  

В декабре в штаб-квартире JTI в Женеве прошел конкурс лучших предложений, которые реализует каждая из фабрик JTI со всего мира. По результатам года фабрики выбирают, какими предложениями они хотели бы поделиться с другими предприятиями компании. Эти предложения отправляют комитету, а он в свою очередь выбирает лучшие.

Мы отправили предложение с нашей системой и победили. Таким образом, Production assessment system стала лучшей идеей 2015 года. Ее планируют внедрять на других фабриках компании, где это законодательно возможно.

О предприятии

ООО «Петро» – завод в Санкт-Петербурге, входящий в состав группы компаний Japan Tobacco International (JTI), крупнейшего производителя табачной продукции в России. 

Автор: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены