Что не нужно делать при вынужденном сокращении сотрудников

« Назад

15.10.2021 12:57

Независимый финансовый директор, к.э.н Инна Шкилева — о секретах и рисках вынужденного сокращения сотрудников. Советы руководителям.

Часто сокращение затрат становится единственной возможностью предотвратить кризис и спасти компанию. И именно этот инструмент используют в качестве доказательства успешной работы: от руководителей ждут предложений и мероприятий, но ничто не дает такого заметного эффекта, как сокращение персонала компании на контрольный процент. 

Ситуация, когда у вас все действительно хорошо и правильно организовано в работе, и нет свободных/лишних/неудобных сотрудников — не редкость. Каждый на своем месте, честно отдает все компании и предложить на «добровольное увольнение» некого. Что же не следует делать вам как руководителю подразделения, если потребуется внезапно и обязательно сократить кого-то в отделе? Вот три «не надо» из моего практического опыта и жизненной позиции.

1. Не следует спешить и сразу соглашаться на сокращение численности персонала

Обязательно поговорите со своим руководителем. У вас и без этого сокращения уже может быть дефицит численности сотрудников. Не стоит рассчитывать, что вакансия будет временная и вы ее заполните. Во-первых, принять человека на тот же функционал через короткий промежуток времени сложно. Во-вторых, вакансии, как правило, сразу исключают из штатного расписания, потому что основание для сокращения — именно его изменение.

Приготовьтесь к тому, что разговор будет непростым. На практике очень редко проводят равную оценку потребности и загруженности персонала по всем отделам, а даже когда и проводят, то потом все «портят» итоговым нормированием через некорректную для всех базу (например, выручку от реализации, общую численность).

Лайфхак. Постарайтесь вести разговор о сохранении численности с теми, кто понимает суть вашей работы или специфику отдельного участка. Будьте в теме загруженности персонала и трудоемкости операций в отделе. Не всегда затраты времени на сопровождение непрофильного участка работы или желанное избавление от того самого «ненавистного отчета» будут соизмеримы с отказом от одной штатной единицы.

Риск. Будьте готовы к отказу и к тому, что в компаниях не любят тех, кто идет против потока и поднимает неудобные темы.

2. Не торопитесь предлагать сокращение премий сотрудникам вашего подразделения

В небольших компаниях, конечно, есть шанс договориться с сотрудниками, но в крупных это сделать сложнее. Если будет общее решение, а сейчас многие не видят ничего плохого в объединении обоих вариантов сокращения по статье «оплата труда», то вы и так не получите премий. Здесь работает принцип: или всем на общих основаниях или никому. Как правило, в иных обстоятельствах будет мало желающих сохранить коллегу ценой своего личного дохода. Если все же убедите в индивидуальном подходе, то правильно оформленный вариант исполнения такого обещания будет иметь последствия и для вашей профессиональной репутации. Официального термина «отказ от премии» нет.

Согласно действующему законодательству, уведомлять об изменении существенных условий оплаты (оклад, процент и условия премии) следует за два месяца.

Лайфхак. Если это в зоне вашей ответственности и компетенций, посчитайте эффект от усиления контроля за экономическим обоснованием единовременных премий. Исключите случаи, когда такие премии являются постоянной надбавкой за выполнение должностных обязанностей. Также проверьте все бюджеты на ошибки расчетов и «ложную экономию».

Риск. Будьте готовы к тому, что все найденные резервы пойдут не на снижение потребности в сокращении, а к перевыполнению плана по общей «экономии».

3. Не спешите выбирать сотрудника для сокращения без тщательного анализа перспектив

Выбрать «правильного» сотрудника в таких жестких условиях сложно. Если кто-то из отдела планирует уходить и уже имеет оффер, это может стать спасением и не потребует от вас сложных маневров для выбора. В другой ситуации не рекомендую выбирать методом из серии «подбросить монетку» — об этом рано или поздно узнают в отделе и подорвано будет не только доверие к вам и компании. Выбрать того, у кого самый «ненужный корпоративный отчет» и т.п. тоже не всегда верный путь. Отчет могут никогда не отменить, но после этого он будет еще менее привлекательным для оставшихся сотрудников.

Лайфхак. Отбросьте эмоции и нерабочие условия (сложный характер сотрудника, например) и честно ответьте на два вопроса:

1. Чьи обязанности можно с меньшими потерями для всего отдела распределить между оставшимися сотрудниками? Смоделируйте новую загруженность отдела. 
2. Может ли этот конкретный сотрудник быть эффективнее коллег на другом участке работы (сделайте акцент на перспективность и подтвержденную взаимозаменяемость)?

Риск. Будьте готовы, что навсегда попадете в личный черный список сотрудника, даже когда станет на сто процентов понятно, что у него все сложилось наилучшим образом. Просто, потому что не отстояли/выбрали его/сами не ушли.

Вступать в переговоры за сохранение численности подразделения, зная, что они могут получить статус борьбы — это выбор каждого руководителя. Контрольный же процент снижения рассчитывают так: целевой размер сокращения затрат, уменьшенный на социальные налоги и взносы, делят на средний заработок по компании. Получается контрольная численность, как правило, без топовых должностей, и далее все по-честному: от каждого отдела по сотруднику или больше, гарантированное сокращение затрат за 3-4 месяца с соблюдением всех процедур согласно ТК РФ. Как правило, сами инициаторы такого решения ни до, ни после не делают окончательного расчета полной эффективности и последствий.

Автор: независимый финансовый директор, к.э.н Инна Шкилева.