Согласитесь, когда обращаешься к этапам развития бизнеса, кажется достаточно очевидным решение о выборе. Но теория – это обобщенная и формализованная практика, а к кадровым агентствам обращаются разные компании-клиенты, поэтому и проверить работоспособность теорий можно на разных примерах.
Давайте разберем пару кейсов, чтобы понять, как все работает в реальной жизни.
Холодный душ для спящих продаж
Отдел продаж торговой компании, занимающейся поставками промышленного оборудования, очень хорошо себя чувствовал на протяжении многих лет. Компании не требовались менеджеры по активным продажам – сотрудники отдела, раскачиваясь на стуле, лениво принимали заявки от клиентов. Такие ситуации действительно существуют, в данном случае деньги просто падали с неба, заказы были входящие. Никакой проактивности не требовалось. Апогей стабильности!
Как несложно догадаться, ситуация изменилась: в дверь компании постучал кризис, а менеджеры компании постучали в дверь отделу продаж. Не привыкшим к активным телодвижениям продажникам приставили революционера – представителя той немногочисленной группы, с которой нужно учиться работать, чтобы найти выход из подобного рода кризисных ситуаций.
Был выбран руководитель, который смог реформировать отдел продаж изнутри, отобрать способных к переменам сотрудников и ввести их в новую реальность, где их ждала ориентация на результат, зависящий исключительно от них самих, точнее от их активности. Во многом новоприбывший вышел за рамки должностных инструкций, но этого требовала ситуация.
Важно:звезда не просто способна нарушать правила, она их точно нарушит. Здесь действует принцип: хорошие специалисты работают по правилам, лучшие изобретают свои. Привлекайте талантливых реформаторов только в случае существования необходимости изменений. Если же коренные изменения не требуются, иначе попытайтесь представить, что получилось бы в результате столкновения обоснованно пассивного, клиентоориентированного отдела продаж с менеджером-революционером.
Страшный сон молодого консерватора
Компания, работающая в сфере автопрома, находится в фазе своего становления и движется вперед около двух или трех лет подряд. Открывается вакансия «Начальник цеха окраски». Солидная должность, перед будущим кандидатом стоит вызов – вывести производство в топ по стране. Известно также, что компания не предоставляет возможности для быстрого карьерного роста, не любит людей амбициозных и на вышеупомянутую позицию исторически всегда рассматривает людей зрелых, с серьезным опытом работы. Однако иногда случается, что привлекают человека иного, нежели ранее.
Этот случай демонстрирует более серьезный риск, чем описанный в предыдущем кейсе.Здесь существует потребность в прорыве, когда наблюдается не рецессия, а, наоборот, прогресс. Тем более, мы помним, что сейчас существует тренд подбирать сотрудников, подходящих компании по духу, не противоречащих корпоративной культуре. Здесь нарушение по всем статьям.
Однако это пример удачного нарушения правил.За год работы новый руководитель выводит цех по качеству окраски на первое место среди европейских заводов. Ему дают повышение в компании, за три года работы он два раза получает повышение и занимает статусную должность руководителя департамента. Главное в этой истории –завершить взаимодействие со звездой ровно в тот момент, когда потребность в реформах сходит на нет, и отпустить звезду на повышение в другую компанию, вперед к новым вызовам.
Коллеги, к слову, вспоминают реформатора с содроганием, конфликтов в коллективе было много. Но в выигрыше остались от проделанной работы и работодатель, и сотрудник.
Важно: точно оценивайте риски и изучайте будущего сотрудника-революционера. Все таланты разные, и чтобы сотрудничество было таким же продуктивным, как и в описанном выше кейсе, нужно чувствовать не только свою компанию, но и кандидата.
Нетеоретическое обобщение HR-неудач
К счастью, за большой период работы нашего кадрового агентства напрямую мы еще не сталкивались с провалившимися революциями. К нам приходили уже с результатами свершившихся действий: разладом в коллективе, массовым уходом сотрудников, потерей прибыли.Началом таких историй обычно становится постановка призрачных задач, нечеткость представления жизненного цикла компании. Задача руководства – точно понимать, с какой целью привлекается звездный сотрудник. Звезда хочет вызова, хочет достижений, требует борьбы. Желание не только преодолевать, но и ломать барьеры может разрушить компанию, так как барьеры существуют не только вне компании, но и внутри нее.
В 99% случаев просьбы руководства к HR привлечь звезду без весомых на то причин заканчиваются неудачами. В лучшем случае сотрудник сам понимает, что выбрал для себя неподходящее место, и уходит на более интересные задачи. В худшем случае стороны стараются достичь разных целей и разрушают компанию изнутри.
Если бизнес понес потери от сотрудничества со звездой, то задача стоит в привлечении процессных сотрудников, нацеленных на стабилизацию процессов и компании в целом. Среди них тоже бывают звезды, ведь вывод из подобного кризиса – тоже вызов. Но их сильные места – это не готовность к прорыву, а скорее умение наводить порядок.
Мария Королева, ведущий консультант, AVRIO Group Consulting