Как амбициозные топят корабли и лодочки
Зачастую компании нанимают звезд, не умея с ними работать, либо привлекают их, находясь на стадии развития, не требующей этого сотрудничества. Блог AVRIO Group Consulting
Каждый новый сотрудник приходит в компанию, чтобы принести пользу бизнесу. Риск при привлечении «новобранцев» существует всегда, но цена риска при найме звезды, особенно руководителя-звезды, талантливого, амбициозного и, как следствие, плохо управляемого сотрудника, в определенных обстоятельствах может быть очень высока. Разберемся, когда стоит начинать сотрудничество с такими талантами, а когда таким кандидатам лучше отказать.

Очевидные преимущества звезд – в проактивности, решительности, ответственности (у настоящих звезд, как правило, ярко выражен интернальный локус контроля) в сочетании с готовностью к риску, способности к нестандартному решению задач. Но зачастую компании нанимают звезд, не умея с ними работать, либо привлекают их, находясь на стадии развития, не требующей этого сотрудничества.

И в данном случае есть смысл вспомнить об этапах жизненного цикла компании. Политика подбора всегда должна быть связана с той фазой развития, на которой находится бизнес.
Какие фазы развития бывают:
1. Начало жизненного пути – формирование компании. Отсутствие формализации и необходимость прорыва становятся одними из первостепенных задач, которые необходимо решать сотрудникам. Поэтому здесь звезды максимально востребованы.

2. Интенсивный рост компании. Данный этап не дает четких установок на привлечение взрывных кадров. Рост зачастую происходит внутри компании, возрастает роль менеджеров по адаптации персонала, возникает потребность в удержании внутренней корпоративной культуры в уже существующих рамках.

3. Этап стабилизации компании («плато») не только менее всех остальных требует прорывных сотрудников, но и резко их не приемлет. В задачи HR-специалистов здесь входит отстаивание необходимости придерживаться повышения общей компетенции всего кадрового состава компании, а не внесения резких изменений в виде ярких сотрудников, нарушающих правила системы. Главная цель – привлечение специалистов для поддержания бизнеса.

4. Период антикризиса в компании, когда компанию необходимо «вывести» не с помощью пресловутой оптимизации или репрессивных мер, а с помощью всплеска на рост. Это, как понимают не только HR-специалисты, но и собственники бизнесов, именно случай непременного обращения к звездам. Реформы, революции в рамках антикризисного управления – это то, к чему стремятся такие таланты, они любят вызовы и точно знают, как справляться с подобными ситуациями.
Согласитесь, когда обращаешься к этапам развития бизнеса, кажется достаточно очевидным решение о выборе. Но теория – это обобщенная и формализованная практика, а к кадровым агентствам обращаются разные компании-клиенты, поэтому и проверить работоспособность теорий можно на разных примерах.

Давайте разберем пару кейсов, чтобы понять, как все работает в реальной жизни.

Холодный душ для спящих продаж

Отдел продаж торговой компании, занимающейся поставками промышленного оборудования, очень хорошо себя чувствовал на протяжении многих лет. Компании не требовались менеджеры по активным продажам – сотрудники отдела, раскачиваясь на стуле, лениво принимали заявки от клиентов. Такие ситуации действительно существуют, в данном случае деньги просто падали с неба, заказы были входящие. Никакой проактивности не требовалось. Апогей стабильности!

Как несложно догадаться, ситуация изменилась: в дверь компании постучал кризис, а менеджеры компании постучали в дверь отделу продаж. Не привыкшим к активным телодвижениям продажникам приставили революционера – представителя той немногочисленной группы, с которой нужно учиться работать, чтобы найти выход из подобного рода кризисных ситуаций.

Был выбран руководитель, который смог реформировать отдел продаж изнутри, отобрать способных к переменам сотрудников и ввести их в новую реальность, где их ждала ориентация на результат, зависящий исключительно от них самих, точнее от их активности. Во многом новоприбывший вышел за рамки должностных инструкций, но этого требовала ситуация.

Важно:звезда не просто способна нарушать правила, она их точно нарушит. Здесь действует принцип: хорошие специалисты работают по правилам, лучшие изобретают свои. Привлекайте талантливых реформаторов только в случае существования необходимости изменений. Если же коренные изменения не требуются, иначе попытайтесь представить, что получилось бы в результате столкновения обоснованно пассивного, клиентоориентированного отдела продаж с менеджером-революционером.

Страшный сон молодого консерватора

Компания, работающая в сфере автопрома, находится в фазе своего становления и движется вперед около двух или трех лет подряд. Открывается вакансия «Начальник цеха окраски». Солидная должность, перед будущим кандидатом стоит вызов – вывести производство в топ по стране. Известно также, что компания не предоставляет возможности для быстрого карьерного роста, не любит людей амбициозных и на вышеупомянутую позицию исторически всегда рассматривает людей зрелых, с серьезным опытом работы. Однако иногда случается, что привлекают человека иного, нежели ранее.

Этот случай демонстрирует более серьезный риск, чем описанный в предыдущем кейсе.Здесь существует потребность в прорыве, когда наблюдается не рецессия, а, наоборот, прогресс. Тем более, мы помним, что сейчас существует тренд подбирать сотрудников, подходящих компании по духу, не противоречащих корпоративной культуре. Здесь нарушение по всем статьям.

Однако это пример удачного нарушения правил.За год работы новый руководитель выводит цех по качеству окраски на первое место среди европейских заводов. Ему дают повышение в компании, за три года работы он два раза получает повышение и занимает статусную должность руководителя департамента. Главное в этой истории –завершить взаимодействие со звездой ровно в тот момент, когда потребность в реформах сходит на нет, и отпустить звезду на повышение в другую компанию, вперед к новым вызовам.

Коллеги, к слову, вспоминают реформатора с содроганием, конфликтов в коллективе было много. Но в выигрыше остались от проделанной работы и работодатель, и сотрудник.

Важно: точно оценивайте риски и изучайте будущего сотрудника-революционера. Все таланты разные, и чтобы сотрудничество было таким же продуктивным, как и в описанном выше кейсе, нужно чувствовать не только свою компанию, но и кандидата.

Нетеоретическое обобщение HR-неудач

К счастью, за большой период работы нашего кадрового агентства напрямую мы еще не сталкивались с провалившимися революциями. К нам приходили уже с результатами свершившихся действий: разладом в коллективе, массовым уходом сотрудников, потерей прибыли.Началом таких историй обычно становится постановка призрачных задач, нечеткость представления жизненного цикла компании. Задача руководства – точно понимать, с какой целью привлекается звездный сотрудник. Звезда хочет вызова, хочет достижений, требует борьбы. Желание не только преодолевать, но и ломать барьеры может разрушить компанию, так как барьеры существуют не только вне компании, но и внутри нее.

В 99% случаев просьбы руководства к HR привлечь звезду без весомых на то причин заканчиваются неудачами. В лучшем случае сотрудник сам понимает, что выбрал для себя неподходящее место, и уходит на более интересные задачи. В худшем случае стороны стараются достичь разных целей и разрушают компанию изнутри.

Если бизнес понес потери от сотрудничества со звездой, то задача стоит в привлечении процессных сотрудников, нацеленных на стабилизацию процессов и компании в целом. Среди них тоже бывают звезды, ведь вывод из подобного кризиса – тоже вызов. Но их сильные места – это не готовность к прорыву, а скорее умение наводить порядок.

Мария Королева, ведущий консультант, AVRIO Group Consulting
Made on
Tilda