Как управлять учеными: кейс компании «Система-БиоТех»

« Назад

08.03.2026 19:05

Управлять научной командой сложнее, чем любым другим коллективом. Ученые плохо реагируют на административное давление, не принимают микроменеджмент и могут «застрять» в исследовательском тупике на недели. Но именно такие команды сегодня решают стратегические задачи — от разработки лекарств до генетических исследований.

«Система-БиоТех» столкнулась с этим вызовом в период резкого роста задач импортозамещения. После ухода зарубежных фармацевтических партнеров компании пришлось ускорить разработки и резко увеличить объем научной работы.

При этом штат компании — всего 55 сотрудников. Несмотря на это, команда справляется с задачами, сопоставимыми по масштабу с работой научного института из 500 человек.

В этом кейсе расскажем:

• как управлять командой ученых без микроменеджмента;
• как избежать выгорания в научных командах;
• какие HR-инструменты работают в R&D;
• как поддерживать продуктивность исследователей в условиях высокого интеллектуального давления.

Содержание:

1. Почему учеными сложно управлять
2. HR-система управления научной командой
3. Подбор ученых: почему интуиция здесь не работает
4. Как работает метод ДПДГ
5. Почему ученым не подходят интеллектуальные тимбилдинги
6. Роль научного лидера в управлении командой
7. Круглые столы как инструмент управления R&D
8. Результаты: как 55 сотрудников обеспечивают эффективность института
9. Выводы для HR и руководителей R&D
10. FAQ: управление научными командами

Почему учеными сложно управлять

«Система-БиоТех» занимается разработкой биофармацевтических препаратов, генетическими исследованиями для диагностики редких заболеваний и созданием наборов для идентификации личности.

Основу команды составляют ученые и врачи-генетики — специалисты, чья работа требует высокой концентрации, длительного анализа данных и постоянного изучения научной литературы.

Это формирует особые управленческие вызовы.

1. Интеллектуальный труд плохо поддается контролю. Исследовательскую работу невозможно измерять привычными KPI. Ученый может неделями работать над задачей без видимого результата, а затем сделать прорыв за один день.

2. Ошибка при найме слишком дорого стоит. В небольшой научной команде каждый сотрудник — ключевой специалист. Неподходящий кандидат может замедлить работу всего проекта.

3. Исследовательские тупики. В научной работе иногда возникают ситуации, когда разработка заходит в тупик: гипотеза не подтверждается, эксперимент не дает результата или пропадает новая идея.

4. Риск профессионального выгорания. Высокая концентрация интеллектуального труда и постоянное давление сроков могут быстро привести к эмоциональному истощению.

Чтобы справиться с этими проблемами, компания выстроила систему управления научной командой, сочетающую цифровые HR-инструменты и методы психологической поддержки.

HR-система управления научной командой

Одна из ключевых задач — максимально освободить ученых от административной нагрузки. Для этого в компании внедрена цифровая HR-экосистема.

Она включает:

1. Электронный кадровый документооборот. Позволяет решать кадровые вопросы без бумажной бюрократии.
2. Корпоративный портал. Единая точка доступа ко всей информации: регламенты, новости компании, инструкции, ответы на типовые вопросы.
3. Дистанционное обучение и тестирование. Помогает поддерживать высокий уровень знаний и развивать компетенции сотрудников.

В результате ученые меньше отвлекаются на организационные процессы и могут сосредоточиться на исследовательской работе.

Подбор ученых: почему интуиция здесь не работает

В компании отказались от подбора сотрудников исключительно на основе интервью. Каждый кандидат проходит комплексное электронное тестирование, которое занимает около полутора часов.

Тестирование позволяет оценить:

• когнитивные способности;
• аналитическое мышление;
• эмоциональные реакции;
• поведенческие модели.

По результатам теста HR-команда понимает, как лучше выстроить взаимодействие с сотрудником и какие факторы будут его мотивировать.

Эти данные используются не только при найме, но и в развитии сотрудников. Если тест показывает зоны роста, компания направляет специалиста на обучение. Это позволяет выстраивать прогнозируемую карьерную траекторию внутри команды.

Как работает метод ДПДГ

Для поддержки сотрудников применяется нестандартный метод ДПДГ (десенсибилизация и переработка движением глаз). Этот метод используют в ситуациях, когда сотрудник:

• испытывает сильное напряжение;
• не может продвинуться в исследовании;
• сталкивается с потерей идей;
• чувствует признаки выгорания.

Работа с психологом помогает снять внутренние блоки и восстановить способность сосредоточиться на задаче.

Важно, что участие в таких сессиях полностью добровольное. Метод применяется только по запросу сотрудника и проводится дипломированным специалистом.

ДПДГ (десенсибилизация и переработка движением глаз) — это способ помочь мозгу переработать то, что когда-то застряло в психике и до сих пор причиняет дискомфорт. Автор метода — американский психолог Франсин Шапиро. История создания метода началась в 1987 году со случайного наблюдения: во время прогулки в парке Шапиро заметила, что определенные движения глаз помогают снизить остроту негативных переживаний, связанных с беспокоящими ее мыслями. Она заинтересовалась этим эффектом и начала изучать его на своих клиентах. Первое исследование было опубликовано в 1989 году, а в 1991 году метод получил свое название — ДПДГ (EMDR). Специалист предлагает клиенту сконцентрироваться на тревожном воспоминании и одновременно следить глазами за движущимся объектом. Эти стимулы напоминают естественные процессы, которые происходят в фазе быстрого сна, когда психика перерабатывает события дня. Мозг получает возможность до конца пережить тяжелый опыт. В результате воспоминание теряет остроту — оно перестает вызывать сильные эмоции, хотя факты остаются в памяти.

Почему ученым не подходят интеллектуальные тимбилдинги

Один из выводов компании: традиционные интеллектуальные тимбилдинги плохо работают в научных коллективах. Сотрудники, которые ежедневно анализируют научные статьи и проводят сложные исследования, не хотят нагружать мозг и во время отдыха.

Поэтому компания сделала ставку на физическую разгрузку. Среди популярных форматов — боулинг, страйкбол, активные выездные мероприятия.

Кроме того, компания проводит мероприятия для семей сотрудников, что усиливает чувство стабильности и лояльности.

Роль научного лидера в управлении командой

В научных коллективах ключевую роль играет профессиональный авторитет руководителя. Генеральный директор «Система-БиоТех» — ученый с серьезным исследовательским опытом. Для сотрудников ее мнение имеет высокий вес. Это формирует особую модель лидерства. Руководитель выступает не только как управленец, но и как эксперт, наставник, участник научных обсуждений.

Такой подход снижает дистанцию между руководством и исследовательской командой.

Круглые столы как инструмент управления R&D

В компании проходят еженедельные круглые столы, на которых сотрудники обсуждают ход проектов.

На встречах ученые:

• презентуют результаты исследований;
• открыто говорят о проблемах;
• обсуждают сложные участки разработок.

В обсуждении участвуют не только коллеги-исследователи, но и руководители подразделений, а также генеральный директор.

Это помогает быстрее находить решения и снижает психологическое давление на сотрудников.

Результаты: как 55 сотрудников обеспечивают эффективность института

Внедрение этих инструментов позволило компании добиться нескольких результатов.

Высокая операционная эффективность. Небольшая команда справляется с задачами, сопоставимыми по масштабу с работой крупных научных институтов.

Снижение психологического напряжения. Психологическая поддержка и правильная организация отдыха помогают предотвращать выгорание ученых.

Прозрачная система развития сотрудников. Карьерный рост сотрудников связан с результатами тестирования и обучением.

Сильная научная среда. Команда работает в атмосфере доверия и взаимной поддержки.

Выводы для HR и руководителей R&D

Опыт компании «Система-БиоТех» показывает, что научные команды требуют особой модели управления.

Ключевые элементы этой модели:

• минимизация бюрократии;
• точечный подбор специалистов;
• психологическая поддержка сотрудников;
• регулярные профессиональные обсуждения;
• сильный научный лидер.

Когда эти условия соблюдены, небольшая команда может показывать эффективность, сопоставимую с крупными научными организациями.

FAQ: управление научными командами

Почему учеными нельзя управлять так же, как обычными сотрудниками?

Научная работа связана с высокой степенью неопределенности. Результат исследования может появиться спустя длительное время. Поэтому жесткие KPI и микроменеджмент часто снижают эффективность работы исследователей.

Как мотивировать сотрудников научных команд?

Наиболее сильные факторы мотивации:

• интерес к исследованию;
• профессиональное признание;
• возможность участвовать в значимых проектах;
• поддержка со стороны научного лидера.

Финансовая мотивация ученых также важна, но редко является единственным фактором.

Как предотвратить выгорание у ученых?

Помогают несколько инструментов:

• регулярная смена интеллектуальной нагрузки;
• физическая активность;
• поддержка со стороны команды;
• психологическая помощь при необходимости.

Какие HR-инструменты лучше всего работают в R&D?

Наиболее эффективными считаются:

• аналитическое тестирование при найме;
• регулярная профессиональная обратная связь;
• цифровые HR-системы;
• программы обучения и развития.

Почему важен руководитель-ученый?

Научные сотрудники гораздо сильнее доверяют руководителю, который понимает специфику исследовательской работы и может выступать экспертом в профессиональных вопросах.

Статья подготовлена на основе выступления Анны Карповой, HR-директора компании «Система-БиоТех», на Synergy HR Forum

Автор: Яна Аржанова

Иллюстрации: Freepik

Читайте также:

Профилактика выгорания сотрудников в ИТ: командный коучинг и OKR
HR-кейс Совкомбанка: как ИИ и забота о сотрудниках стали драйверами роста бизнеса
Кадровый дефицит в ритейле: как «Ашан Ритейл Россия» привлек 800 иностранных сотрудников без бюджета