Как компания Netflix заново открыла HR. Часть 2

« Назад

30.01.2014 16:18

Начало статьи читайте по ссылке

3. Работа менеджеров – создание выдающихся команд

Обсуждая действия военнослужащих во время войны в Ираке, экс-министр обороны Дональд Рамсфельд как-то сказал: «Вы идете на войну с армией, которая у вас есть сейчас, а не с той армией, которую вам хотелось бы иметь в будущем». Когда я разговариваю с менеджерами о создании выдающихся команд, я советую им выстраивать процесс  в точности до наоборот.

В своей консультационной работе я прошу, чтобы менеджеры представили себе документальный фильм о том, чего достигнет их команда в течение ближайших шести месяцев. Какие конкретные результаты они увидят? Чем эта работа отличается от той, что команда делает сегодня? Затем я прошу, чтобы они подумали о навыках, благодаря которым выдуманное кино стало бы реальностью. На ранних стадиях процесса я не советую им думать о команде, которая есть у них фактически. Только после того, как они закончат фантазировать об идеальном результате и навыках, которые необходимы для его достижения, они должны проанализировать, насколько хорошо их существующая команда соответствует тому, в чем они нуждаются.

Находясь в быстро меняющейся деловой среде, вы, вероятно, часто сталкиваетесь с большим количеством несоответствий. Вы должны научиться честно говорить некоторым членам команды о том, что им нужно искать другое место работы, где их навыки будут лучше подходить. Вы также должны принимать на работу людей с подходящими навыками.

С последней проблемой мы столкнулись в Netflix в довольно драматической ситуации, когда начали переходить от доставки DVD по почте к потоковому сервису. Мы должны были сохранить крупные объемы файлов в «облаке» и быть уверенными в том, что огромное число людей имеют к ним доступ. Таким образом, мы должны были найти людей, имеющих опыт работы с облачными сервисами и такими гигантами, как Amazon, eBay, Google и Facebook, которые, как известно, не нанимают кого угодно.

Подход к выплатам компенсаций во многом нам помог. По большей части его принципы далеки от принятых «идеалов», я писала о них ранее: будьте честны, относитесь к персоналу как к взрослым людям. Например, в течение моего периода работы в Netflix мы не платили бонусы за высокие показатели работы: считали, что это ненужно, если вы нанимаете правильных людей. Если сотрудники будут вести себя как взрослые и сознательные люди, то ежегодная премия не заставит их работать усерднее и лучше. Мы также отталкивались от рыночного  уровня зарплат и сказали сотрудникам, что при случае они могут разговаривать с конкурентами, чтобы иметь представление о рыночном уровне стоимости их таланта. Многим эйчарам не нравится, когда сотрудники общаются с внешними рекрутерами, но я всегда просила их отвечать на звонки конкурентов и спрашивать, что им хотят предложить, – ведь это очень ценная информация!

Кроме того, мы подошли к вопросу раздачи акций совершенно иначе, чем в большинстве компаний. Вместо того, чтобы поверх хороших зарплат класть опционы, мы позволяли сотрудникам выбирать, какая часть их компенсации будет выражена в форме акций. Если сотрудники хотели больше опционов, мы уменьшали их зарплату соответственно. Мы полагали, что им было достаточно сложно оценить риски и решить, что было лучше для них и их семей. Мы распределяли опционы каждый месяц, делая небольшую скидку от рыночной цены. Опционы могли немедленно обналичиваться. У большинства технологичных компаний на опционные программы выделяется четырехлетний срок, и они пытаются использовать опционы в качестве «золотых наручников» для удержания персонала, но мы никогда не придавали опционам такое значение. Если сотрудник видит лучшие для себя возможности в другом месте, он может взять то, что заработал, и уволиться. Если он больше не хочет работать с нами, то мы не станем удерживать его в заложниках.

Мы все время говорили менеджерам, что построение выдающейся команды – основная их задача. Мы не оценивали, насколько они хороши как тренеры или наставники. Выдающиеся команды выполняют большую работу, поэтому найм правильных людей в команду -  это высший приоритет.

4. Работа лидеров – создание корпоративной культуры

После того, как я покинула Netflix и начала консалтинговую деятельность, я посетила один стартап в Сан-Франциско. В нем работали 60 сотрудников в открытом офисе в стиле лофт с настольным футболом, двумя бильярдными столами и кухней, где повар готовил обед на весь  штат. Генеральный директор показывал мне офис и рассказывал о важности создания веселой атмосферы. И я спросила его, что самое ценное у его компании. Он ответил: «Эффективность».

«Хорошо, - сказала я. – Представьте, что я работаю у вас, сейчас а часах 14:58. Я играю в настольный футбол и явно выигрываю. По моим оценкам, я могу закончить игру через 5 минут. У нас назначена встреча на 15:00. Я должен остаться и доиграть или прервать игру ради встречи?»

«Вы должны закончить игру», - сказал он. Я не была удивлена; как и большинство технологических стартапов, это было обычное место, где сотрудники носили толстовки с капюшоном, приносили с собой  домашних животных. Этот небрежный стиль часто распространяется и на отношение к пунктуальности. «Подождите, - продолжила я. – Вы сказали мне, что эффективность – самое ценное в корпоративной культуре вашей компании. Но задерживать встречу и заставлять ждать коллег из-за игры не эффективно. Нет ли несоответствия между ценностями, которые вы хвалите, и поведением, которое вы моделируете и поощряете?».

Когда я даю советы по корпоративной культуре, то акцентирую внимание на трех проблемах, которым необходимо уделять внимание. Одно из несоответствий часто встречается в стартапах: здесь часто поощряется «небрежность», которая, по сути, противоречит идеалам лидера о высокой эффективности. Я часто присутствую на  встречах компаний, чтобы посмотреть, как люди ведут себя. Я часто вижу окрыленных генеральных директоров, которые оторваны от реальности. Они строят работу на основе слайдов, которые, вероятно, готовятся за час до совещания или вообще перерабатывают из старых презентаций. Работники замечают эти тонкости, и если они видят лидера, который недостаточно подготовлен, но надеется на обаяние, IQ и импровизацию, то это влияет на то, как работают они. Если вы не моделируете и не поощряете  поведение, которое согласуется с целями, то считайте, что впустую тратите время на формулировки идей о ценностях и культуре.

Вторая проблема касается уверенности в том, что сотрудники понимают рычаги, которые стимулируют развитие бизнеса. Недавно я посетила один стартап в  Техасе, сотрудники которого в основном 20-летние инженеры. «Держу пари, что половина людей в этой комнате никогда не читала P&L (отчет о прибыли и убытках)», - сказала я финансовому директору. Он ответил: «Это верно, и самая сложная задача для нас – объяснить им, как работает бизнес». Даже если вы наняли людей, которые хотят хорошо работать, вы должны ясно дать им понять, как компания делает деньги и какое поведение стимулирует успех. В Netflix, например, сотрудники раньше слишком много внимания уделяли росту подписчиков, не будучи осведомленными о том, какие расходы терпела компания: мы тратили огромные суммы, покупая DVD, открывая дистрибьюторские центры и заказывая ПО, прежде чем хотя бы цент заработать с новых подписчиков. Наши сотрудники должны были знать, что даже при росте дохода текущие расходы имели значение.

Третья проблема – это то, что я называю «раздвоением личности» стартапа. В технологичных компаниях это обычно выражается как раскол между инженерами и торговым персоналом, но он может принимать и другие формы. В Netflix, например, я иногда должна была напоминать людям, что существуют большие различия между оплатой труда персонала в главном офисе и почасовой оплатой работы сотрудников  call-центров. Однажды наша финансовая команда хотела перевести всю компанию на систему выплаты зарплаты чеками, и мне пришлось напомнить о том, что у некоторых наших работников с почасовой оплатой нет банковских счетов. Это всего лишь маленький пример, но он говорит о больших проблемах: поскольку лидеры строят корпоративную культуру компании, они должны знать о «субкультурах», требующих различное управление.

5. Грамотные менеджеры по управлению талантами, прежде всего, рассуждают как бизнесмены и новаторы, и в последнюю очередь как эйчары

Большую часть своей карьеры я входила в профессиональные ассоциации эйчаров. И хотя лично мне очень нравятся люди в этих ассоциациях, я часто с ними не соглашаюсь. Слишком много времени они посвящают инициативам для повышения боевого духа. В некоторых компаниях команды сосредоточены на том, чтобы их фирма попала в список «Лучших работодателей» (которые, если порыться в их «методологии», держатся только на разного рода льготах и бонусах). На недавней конференции я встретила человека из одной компании, которая выдумала должность «руководитель радости». Сама эта формулировка вызывает у меня тошноту.

В течение 30 лет, что я в бизнесе, я ни разу не сталкивалась с инициативой эйчаров, которая бы в итоге все-таки поднимала моральный дух. Отделы HR могут устраивать вечеринки и раздавать фирменные футболки, но если курс акций упадет или продукты компании перестанут иметь успех на рынке, то люди на вечеринках станут жаловаться, а фирменные футболки использовать для мытья своих автомобилей.

  

Вместо чирлидинга люди в моей профессии должны позиционировать себя как бизнесменов. Что хорошо для компании? Как мы сообщаем об этом сотрудникам? Как мы можем помочь каждому работнику понять то, что мы подразумеваем под высокой эффективностью?

Вот простой тест: если у вашей компании введена система премий за результат, подойдите к любому сотруднику и спросите его: «Вы знаете, что должны делать прямо сейчас, чтобы увеличить размер вашей премии?». Если он не сможет ответить на этот вопрос, значит, HR- команда не проясняет вещи настолько ясно, как это требуется.

В Netflix я работала с коллегами, которые меняли способ, посредством которого люди «потребляли» предоставляемые развлечения, что является невероятно инновационным решением. Когда я начинала там работать, от меня не ждали имитации лучших практик других компаний (тем более, что многие из них устарели). Я отклонила всякие ограничения. Нет никакой причины, по которой бы эйчары не могли быть инновационными.

Автор: Пэтти Маккорд, основатель Patty McCord Consulting и бывший главный специалист по управлению талантами в Netflix

Перевод: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены