Отупевшие: как компании поощряют корпоративную глупость

Андре Спайсер, профессор Лондонского университета и специалист в области организационного поведения, проанализировал работу различных организаций, пообщался с сотрудниками и пришел к неутешительным выводам.

«Звезды» корпоративного мира

Каждое лето тысячи лучших выпускников вузов вливаются в поток рабочей силы, надеясь на то, что будущие работодатели откроют перед ними широкие возможности для интеллектуального развития. Но их ждет неприятный сюрприз.   

Умные молодые люди вскоре обнаруживают, что их мозги на самом деле никому не нужны: то, благодаря чему их наняли (интеллект), они в работе не используют. Перед ними ставятся обычные задачи, которые они считают глупыми. Если же они совершают ошибку, используя свой интеллект, то слышат недовольства от коллег и вежливые предупреждения от руководства. Пройдет несколько лет, и они поймут, что люди, которые продвигаются вверх по карьерной лестнице, на самом деле являются «звездами» корпоративной глупости.

Одна известная фирма, которую мы с Мацем Альвенсоном анализировали в своей книге «Парадокс глупости» (2016), заявляет, что работает только с лучшими и самыми яркими кандидатами. Когда эти умные новички приходят в офис, они жаждут интересных интеллектуальных задач. Но уже через несколько дней их работа превращается в бессмысленную рутину. После нескольких лет скучных заданий они все еще надеются дорасти до более интересных задач. Но этого не происходит. Амбициозные молодые консультанты приходят к пониманию, что хорошо продуманное решение – это далеко не самое главное. И это понимание помогает им одурманивать клиентов, которые довольствуются красивыми презентациями PowerPoint. А те, кто действительно настаивает на тщательном рассмотрении проблем своих клиентов, часто попадают в разряд сотрудников с нежелательными идеями.

На протяжении более десяти лет мы изучаем различные организации, привлекающие на работу людей с высоким уровнем интеллекта. Мы беседуем с сотнями людей, работающих в проектных фирмах, госучреждениях, университетах, банках, СМИ и фармацевтических компаниях. И все эти организации сначала нанимают умных людей, а затем рекомендуют им не использовать интеллект. Задавать сложные вопросы или глубоко думать – это опасное дело. А потому талантливые сотрудники быстро учатся использовать свои интеллектуальные способности только в очень узких и нерискованных направлениях.

Поощряются те, кто умеет отключать свои мозги. Устранение неудобных вопросов, которые возникают в процессе мыслительной деятельности, также позволяет сотрудникам избегать конфликтов с коллегами. В корпоративном мире глупые сотрудники воспринимаются как «материал руководства» и потому успешно продвигаются по карьерной лестнице. 

Корпоративные глупости – откуда они берутся?

Мы нашли множество способов, с помощью которых различные организации отвлекают умных людей от дела. Множество правил и программ побуждает их тратить энергию на соблюдение бюрократии, а не на выполнение работы. Мы встречали врачей, которые больше времени играли в игру «поставь галочку в квадратике», чем на самом деле заботились о пациентах; учителей, которые больше времени вели переговоры о новых бюрократических процедурах, чем обучали детей. В итоге мы выявили несколько основных драйверов и источников глупости.

• Драйвер глупости №1: глубокая вера в лидерство

В большинстве организаций руководители высшего звена не хотят быть просто менеджерами, они хотят быть лидерами. Они видят свою роль не только в управлении бизнесом, но и в трансформации своих «последователей». Они говорят о «видении» и «вере». Все это звучит так пафосно, будто во всех офисных зданиях живут Нельсоны Манделы. Однако стоит внимательнее присмотреться к тому, что делают эти самопровозглашенные лидеры, как сразу же наступает момент разочарования.

Большинство руководителей фактически проводят свои дни, сидя на собраниях, заполняя формы и передавая информацию. Другими словами, они бюрократы. Но быть бюрократом не особенно интересно. Это также выглядит несимпатично и на визитной карточке. Чтобы их роли казались более важными и впечатляющими, руководители компаний становятся «лидерами-наркоманами»: они читают книги о лидерстве, посещают курсы на эту тему и дурманят мозги своим подчиненным.

По оценкам исследователей из Стэнфордского университета, в 2011 году на развитие лидерства в США было потрачено 14 млрд долл., что практически не повлияло на повышение качества лидеров. В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что большинству сотрудников в компаниях, обладающих знаниями, не нужно много лидерства. Люди, работающие в угольной шахте, были самомотивированы и часто знали, что их работа намного важнее того, чем занимаются их боссы. Попытки их начальства заводит разговоры о лидерстве часто рассматривались как бессмысленное отвлечение от настоящей работы. 

• Драйвер глупости №2: глубокая вера в силу брендов

Часто увлечение брендингом – это не более чем отвлечение. В одной компании, которую мы анализировали, мы общались с группой менеджеров по маркетингу, чья работа заключалась в продаже ряда продуктов, включая зубную пасту. Естественно, они с большим энтузиазмом относились к магической силе бренда. Один из руководителей сказал нам, что «вы живете свои брендом и умираете за него». Но когда мы стали расспрашивать о том, что на самом деле играет роль при продаже зубной пасты, нам часто отвечали, что потребители будут «просто выбирать что-нибудь на полке» и что «люди не очень заинтересованы в конкретной зубной пасте», поскольку главное для них – цена.

Во многих организациях увлечение брендингом может стать опасным отвлечением. Несколько лет назад высокопоставленные лица в Вооруженных силах Швеции решили провести серьезный ребрендинг. К сожалению, из-за этого им пришлось отменить некоторые военные учения. После того, как миллионы людей были вовлечены в замену всего – от значков до посуды, высший чиновник в армии признал, что инициатива с ребрендингом была ошибкой. 

• Драйвер глупости №3: желание подражать другим организациям

Экс-председатель шведского Handelsbanken Ян Валландер как-то сказал: «Бизнес-лидеры так же помешаны на модных идеях, как девочки-подростки на джинсах». Многие компании заражаются управленческими причудами, независимо от того, пригодны ли они. Считается, что если Google это делает, то этого уже достаточно для внедрения практически любой инициативы – от ментальных практик до аналитики Big Data.

Но иногда следование передовым практикам в отрасли может привести к худшим результатам. Примером этому утверждению могут служить компании, предоставляющие более высокую зарплату ключевым должностным лицам. Одно из исследований показало, что американские компании готовы платить зарплаты выше среднего уровня для новых назначений в надежде привлечь более высококвалифицированных кандидатов. Однако в конечном счете высокая зарплата не повлияла на производительность компаний. 

• Драйвер глупости №4: корпоративная культура (невозмутимый позитив)

Корпоративная культура подобно заключению в тюрьму. Вы заставляете людей узко смотреть на мир и предлагаете им взамен какую-то навязчивую идею.

В сфере ИТ популярна культура невозмутимого позитива. Сотрудники из этой сферы постоянно говорят: «Нам не нужны проблемы, нам нужны только решения». Это оптимистичное послание направлено на создание видимости счастливого рабочего места. Но те, кто знает отрасль изнутри, сомневаются в правдивости такой установки. Когда мы попросили одного из менеджеров охарактеризовать компанию, в которой такая установка была принята, он сказал так: «Это не утверждение, это религия». Искренняя уверенность сотрудников в том, что они всегда на позитиве, означает то, что, когда появляются реальные проблемы без очевидного решения, их просто упускают из виду. 

Гнилые плоды коллективной глупости

В начале нашего исследования мы подозревали, что организационная жизнь будет полна глупостей. Но нас удивило то, что умные люди быстро соглашаются с коллективной глупостью и вознаграждаются за это. Разумеется, такие правила и установки, даже если они контрпродуктивны, означают, что профессионалы всегда будут оставаться в одиночестве. Пустые разговоры о лидерстве заставляют амбициозных людей продвигаться на ответственные должности. Копирование опыта других организаций сразу же переносит фирму в категорию «мирового класса». Запуск инициатив по брендингу означает, что руководители могут сосредоточиться на более простой работе по манипулированию поверхностными образами и избегать более сложных вопросов в корпоративной жизни.  

Когда умные люди полностью перестают использовать свой интеллект, они часто пропускают ошибки. Обычно это не имеет значения, поскольку в компаниях, особенно в крупных, есть множество мест, куда эти ошибки можно спрятать. Однако бывают случаи, когда скрыть гнилые плоды коллективной глупости становится невозможно. Именно это и произошло в Nokia. В период с 2007 по 2013 год руководителям компании было предложено излучать позитив. Один менеджер среднего звена описал ситуацию так: «Если бы вы были слишком негативными, это стало бы вашей головной болью». В результате сотрудники сообщали руководству только «хорошие новости». Скептики видели, что их подразделения нуждаются в ресурсах, в то время как на оптимистично настроенных корпоративных лиц компании возлагалось все больше ответственности. Когда возникла настоящая проблема с новыми смартфонами Nokia, разработанными для конкуренции с iPhone, немногие осмелились высказаться. Руководству потребовалось больше года на то, чтобы понять, что они проигрывают. К этому времени Apple и Samsung фактически укрепились на рынке смартфонов.

Глупое поведение на работе – тонкое искусство

Если вы недооцениваете важность такого поведения, ваши коллеги станут подозревать, что вы притворяетесь. Если вы переусердствуете, они начнут думать, что вы гиперлояльны. Тем не менее есть некоторые тактики, которые используют квалифицированные специалисты по корпоративной глупости:

• Делай то, что делают все остальные, даже если это неправильно

Если ваш конкурент вводит новую стратегию, делайте то же самое, даже если это ошибка. Часто бывает целесообразно копировать знаковые компании вроде Google, даже если вы работаете в совершенно другой отрасли. А если вы называете это «лучшей практикой», вас вообще могут провозгласить гением. Когда все пойдет не так, вы всегда можете сказать: «Ну, кто не ошибается!».

• Выгоднее выглядеть лучше, чем быть правым

Продвинутые практики корпоративной глупости часто основываются на том, что нужно тратить меньше времени на содержание своей работы и больше на ее презентацию. Они знают, что лицо, принимающее решение, видит только шоу-игру с PowerPoint и читает резюме. Они также отлично понимают, что большинство глупых идей принимаются тогда, когда они хорошо презентованы. Лица, принимающие решения, вероятно, забудут большую часть рассказанного уже к тому моменту, когда выйдут из комнаты для совещаний.

• Руководитель всегда знает больше и лучше

Это значит: делай то, что хочет босс, какими бы идиотскими его идеи не были. Но еще важнее то, что вы должны делать то, что хочет босс вашего босса. Делая то, что нужно, вы будете выглядеть лояльными и сэкономите время на отстаивание своей позиции. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить своего босса.

• Суть работы – вешать лапшу на уши

Эффективный способ избавиться от реальных проблем – это положиться на управленческий жаргон. Развивайте стратегии, создавайте бизнес-модели, ибо только это избавит вас от необходимости выполнять фактическую работу! Это также заставит вас казаться, что вы находитесь на переднем крае. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить во всем модную управленческую идею.

• Ваше поведение желательно должно быть слишком оппортунистическим 

Большинство людей могут легко обманывать себя, верить во что-либо, если это приносит им пользу. Когда людям платят достаточно, они почти верят в обман. Поэтому, оправдав свою приверженность глупому действию, убедитесь, что все знают, что вы делаете это только за деньги. А если ничего не получится, вы можете обвинить во всем структуру стимулирования.

• Продолжайте двигаться вперед, даже когда всплывают ошибки

Крайне важно избегать ситуации «пора спуститься на землю» при появлении ошибок. Пользуйтесь той славой, которая появляются в результате кратковременного успеха, и продвигайтесь вперед, прежде чем вы будете обременены любыми долгосрочными расходами. Когда уже настанет полный абсурд, кто-то оставшийся займется «устранением беспорядка».

Корпоративная глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов

В течение последних двух десятилетий теоретики в области менеджмента были убеждены в том, что организации преуспевают или терпят неудачу на основе специализированных знаний. Но наше близкое знакомство с корпоративным миром показало совершенно другую картину: многие крупные компании оказались чрезмерно глупыми. Более того, эта глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов. Часто она создается преднамеренно. 

Мы видели, как фирмы не допускают того, чтобы сотрудники размышляли над своими предположениями, поскольку это, как им казалось, уводит их от основных целей. Делая это, организации часто создают функциональные результаты как для отдельных лиц (например, для продвижения по службе), так и для всей организации (например, способность избегать конфликтов и фокусироваться на общих целях). Хотя эти благоприятные результаты доминируют в краткосрочной перспективе, коллективная глупость может привести к полной дисфункции в долгосрочной перспективе. 

Автор: Андре Спайсер, профессор, специалист в области организационного поведения в Лондонском университете. Автор книги The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work (2016).

Перевод: Инга Хамми

По материалам Аeon.co

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены