09.11.2018 11:53
В условиях ужесточения ситуации на рынке труда работодатели продолжают решать проблемы удержания, которые затрагивают и линейный персонал, и топов. Лучшие условия ищут для себя и амбициозные профессионалы, и разочарованные середнячки. Только первым нужны интересные карьерные перспективы и возможности для профессионального развития, а вторым – комфортное место для работы. Но есть еще одна категория персонала, которая бесцельно переходит из одной компании в другую, часто даже не понимая зачем. И это превратилось в большую проблему.
Карьера без цели и без смысла
Впервые о карьерных лунатиках заговорили американские эксперты, имея на то серьезные основания. Летом 2018 года LinkedIn выпустил исследование, в котором было заявлено, что почти половина американских работников (47%) в возрасте 35-44 лет не знают, как должна развиваться их карьера, несмотря на то, что они являются активными участниками рынка труда уже более 10 лет. Это такое состояние, как будто вы стоите на беговой дорожке, которая ведет в никуда, отмечается в исследовании. Около 23% опрошенных именно так охарактеризовали свое положение. Они даже не уверены, стоит ли им оставаться на текущей работе или вкладывать деньги в приобретение новых навыков. И кажется, что сформулированный американскими экспертами образ карьерного лунатика интернационален – таких же потерявшихся в карьерных дебрях сотрудников можно встретить в любой стране, в том числе и в России.
У более молодых работников при этом отмечается менее линейный подход к работе, говорят эксперты LinkedIn. 40% из тех, кому 24 и меньше, признались, что готовы были бы обсудить с руководителем вопрос о карьерных изменениях, если бы у них были дополнительные возможности учиться и расти на рабочем месте.
Все эти цифры – сигнал для работодателей. Тем не менее они могут использовать «карьерный лунатизм» в качестве возможности для удержания и найма сотрудников, инвестируя в их развитие и создавая более прозрачные перспективы для карьерного роста.
Зачем нужны карьерные карты
Эксперты уверены, что бизнес нуждается в стратегии, которая мотивирует сотрудников брать ответственность за свою карьеру, обеспечивая при этом поддержку и помогая обозначить карьерные пути.
Текучесть кадров – дорогостоящая история, и для сегодняшнего рынка труда она может быть разрушительной. Сотрудники, имеющие карьерный рост в компании, с большей вероятностью останутся в ней. Если они видят, что в их будущее работодатель не инвестирует, они, вероятно, будут искать другого работодателя.
Задача работодателей – определить, чего хотят сотрудники, и определить внутри организации возможности, которые помогают им достичь карьерных целей. А начинать нужно с диалога. Работодатели должны быть открытыми и честными с самими собой, когда спрашивают сотрудников, каким они видят свой карьерный путь в компании. Если в подавляющем большинстве ответы окажутся не положительными, то значит, нужно четче формулировать возможности для карьерного роста и продвижения.
|
Карьерные карты определяют три основные точки:
|
Профиль сотрудника описывает, какими навыками, образованием, опытом и талантами он обладает в настоящее время. Рабочий профиль определяет, какие навыки, образование необходимы для достижения цели. Благодаря этим деталям легко определить, какие тренинги понадобятся сотруднику, чтобы перейти на следующий уровень.
«Карьерный лунатизм» может быть полезен для компании: советы Джоша Берсина
Известный американский аналитик и основатель Bersin by Deloitte Джош Берсин изучил исследование LinkedIn и пришел к выводу, что работодатели могут извлечь из него правильные выводы и скорректировать стратегию в области управления персоналом.
1. Ищите преимущества и отталкивайтесь от них
Лучшие карьеры строятся на основе сильных качеств конкретных людей. Но важно не только определить то, к чему они способны, но и где навыки, которыми они обладают, могут быть по достоинству оценены и применены. Часто на практике это реализовывается проще, чем кажется.
Многие из нас действительно не знают, к чему способны, и даже не пробовали многого из того, что умеют, чтобы проявить себя в полной мере. Руководители должны стимулировать персонал (независимо от возраста) выявлять преимущества и свои сильные стороны и учить задавать себе сложные вопросы: в чем я действительно хорош? в каких областях у меня есть уникальные знания, которые могут быть полезны для компании? Такого рода разговоры открывают для людей карьерные пути, зажигают в них энтузиазм и повышают вовлеченность.
2. Поощряйте готовность брать на себя риски, даже если это не означает карьерное продвижение
Каждый новый проект, функционал или должность создают возможность для обучения. Стройте в компании корпоративную культуру, которая приветствует смелость людей брать на себя риски и позволяет им ошибаться без серьезных последствий для карьеры. Благодаря этому люди будут познавать новое и экспериментировать с функционалом.
Джош Берсин вспоминает, как на начальном этапе своей карьеры, имея инженерное образование, работал на нефтеперерабатывающем заводе. Работа не была «гламурной», приходилось носить комбинезон Nomex и каски. «Но я многое изучил», – признается он. После шести месяцев на заводе была обнаружена утечка. Берсина назначили ответственным за работу по устранению этой утечки, которую вел подрядчик. Ему приходилось иметь дело с грязным производством, дышать пылью. «Думал ли я, что это карьерный рост? Нет, я был испуган, но в итоге многое узнал о работе в команде, взаимодействии с подрядчиками и даже проектировании, – делает вывод эксперт. – Оглядываясь назад, я понимаю, что эта работа и последующие за ней сформировали меня как специалиста и помогли мне построить карьеру аналитика, исследователя и советника крупных организаций».
3. Создайте условия для гибкого обучения
Гибкое обучение – противоядие от карьерного лунатизма. Если вы знаете, как учиться и не боитесь перестраиваться, вы можете легко открывать новые возможности для карьерного развития. Поощряет ли ваша компания непрерывное обучение? Если нет, то вам нужно менять свой подход, поскольку сегодня это один из самых эффективных инструментов удержания персонала.
Джош Берсин вспоминает, как встретился с гендиректором одной из крупнейших компаний в Индии, и тот признался, что ему пришлось взять онлайн-курс обучения Python. «Я спросил его, почему он решил взять этот курс, – делится опытом Берсин. – Оказалось, он не может эффективно общаться с инженерами и разработчиками в своей компании, если не понимает того, что они делают. И в этом признается лидер, управляющий больше чем 300 000 сотрудниками. Он тратит время на то, чтобы перестроить себя».
4. Менеджеры должны стать профессиональными коучами
В большинстве компаний руководитель должен быть тренером, однако немногие из них хорошо справляются с этой функцией. Исследование LinkedIn показывает, что менее 50% сотрудников чувствуют себя комфортно, обращаясь к менеджерам за карьерными советами.
Если вы видите растерянного сотрудника, помогите ему наладить связи с коллегами и другими менеджерами или даже наставниками за пределами компании. Не забывайте о том, что штатные сотрудники получают большое удовольствие от наставничества и обучения своих коллег. Роль руководителей может заключаться в развитии не только талантов, но и карьеры.
Проблема карьерной мобильности сегодня одна из самых приоритетных в сфере HR. Это подтверждает исследование Deloitte Human Capital Trends за 2018 год, согласно которому 84% бизнес-лидеров обозначают эту проблему как актуальную. Многие компании разрабатывают внутренние карьерные сайты и покупают специальные инструменты, чтобы помочь сотрудникам оценить навыки и определить их следующую роль в карьере.
| Джош Берсин предупреждает HR и специалистов в области обучения и развития персонала: если вы не занимаетесь вовлечением карьерных лунатиков, то непременно столкнетесь с большими проблемами. |
Автор: Яна Аржанова
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет