23.10.2017 17:23
Авторская колонка Романа Торгашинова, руководителя отдела развития бизнеса, iSpring.
Одна из причин текучести кадров – традиционный подход к подбору персонала: набрали, обучили, в процессе работы выяснили, что 70% новичков неэффективны или не подходят. Деньги потрачены, результат неудовлетворительный.
А что, если перевернуть пирамиду? Кто вообще сказал, что она стоит правильно? Давайте обучать до найма, а в процессе обучения отсеивать слабых кандидатов. Преимущество такого метода: выявляет мотивацию, способность обучаться, в том числе самостоятельно; позволяет сравнить кандидатов через работу над кейсами; экономит время сотрудников и бюджет компании.
В статье мы расскажем:
- Кому подойдет этот метод?
- Как выстроить процесс обучения так, чтобы экономить время штатных сотрудников?
- Какой должна быть продолжительность обучения, чтобы «не передержать» потенциальных кандидатов до угасания интереса?
Три способа подбора персонала
1. Массовый набор с последующим обучением
Привлекается поток новых сотрудников, эффективность которых выявляется спустя некоторое время (обычно в продажах это три месяца). Неподходящие кандидаты отсеиваются или уходят сами после испытательного срока, и процедура набора повторяется снова.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Низкие первоначальные затраты — не надо вкладывать в поиск и выкуп «дорогих» сотрудников. |
Высокие риски взять в команду некомпетентного сотрудника и платить зарплату за некачественную работу. |
|
Если сотрудник не устраивает, его легко заменить очередным новичком из массы других. |
Вывод о компетентности новичка можно сделать только через три месяца после найма. |
|
|
Затраты на обучение всех новичков при высоком отсеве становятся избыточными. |
2. Отбор по итогам обучения
Кандидаты проходят вводное обучение, в процессе происходит отсев, после обучения выбираются наилучшие кандидатуры.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Найм сотрудников, готовых работать с полной отдачей с первого дня. |
Высокие затраты на обучение новичков при отправлении на сторонние курсы. Для Москвы это 10-60 тыс. на человека. |
|
Собственная система обучения снижает последующие издержки и текучесть кадров. |
Разработка собственных курсов занимает много времени — до года в отдельных случаях. Но это время можно существенно сократить, о чем мы расскажем ниже. |
|
Новички, в которых вкладывают силы еще до приема на работу, более лояльны к компании. |
|
3. Headhunting
Компания нанимает проверенных профи, нередко переманивая их у конкурентов.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Найм проверенных работников, работающих с высоким результатом. |
Стоимость перехода специалистов из одной компании в другую очень велика (25-35% от годового дохода профессионала). |
|
Сотрудник может принести кроме навыков еще и свои наработки — клиентов и связи. |
Новичку-профи нужно предложить лучшие условия труда – зарплатувыше, стажировки, график работы. |
|
|
Способ подходит для должностей, ФОТ которых составляет не менее 7 тыс. долл. в месяц. Немногие организации могут себе это позволить. |
|
|
Как отмечают опрошенные эксперты, сотрудников без опыта чаще всего берут в сфере продаж рекламных возможностей, потому что этот рынок крайне перенасыщен и неблагодарен. Там же, где сделки «длинные» (до двух лет при продаже карьерных самосвалов, самолетов, томографов), принято сразу «сажать на зарплату». Но и это не является гарантией результативности сотрудника.
В среде HR-специалистов бытует шутка: подходящих кадров нет, есть только работники с потенциалом. Поэтому сформулировать универсальные критерии подбора специалистов в компанию невозможно.
Если обучать кадры до того, как они войдут в рабочий процесс, соотношение цена/качество сотрудника может заметно вырасти.
 «Без обучения, если полагаться только на естественный отбор, конверсия из кандидата-новичка в опытного продажника будет в лучшем случае 10:1. На десять новичков только один станет если не звездой, то стабильным генератором кэш-фло. Процесс обучения позволяет говорить о конверсии 3:1. С учетом постоянных издержеки циклов продаж это может кардинально изменить судьбу вашего бизнеса», – резюмирует бизнес-эксперт, основатель и совладелец консалтинговой компании Berner & Stafford, создатель проекта Customer Journey Club Вадим Дозорцев. |
«Воронка» отбора сотрудников через обучение
Допустим, вы выбрали 10 подходящих кандидатов для последующего обучения и найма лучших. Согласно анкетам, все они изначально удовлетворяют предварительным требованиям: уровень образования, интеллект, навыки, желание работать в компании, внешние данные. Следующий шаг – обучение. Когда вы запустите его, то быстро сможете понять, кто на что способен в действительности.
Такой подход снижает риск ошибиться при найме сотрудников: по опыту экспертов, требуемую эффективность демонстрируют в лучшем случае 3 из 10 кандидатов. Выявив их на этапе обучения, вы будете избавлены от необходимости нанимать, а следом увольнять остальных.
Если говорить об отделе продаж, то процесс обучения сотрудников базируется на трех китах: знакомство с компанией, с техниками продаж и с командой.
Знакомство с компанией
Вы рассказываете о новом месте работы, корпоративных правилах, продукции каждому новому сотруднику, снова и снова. Уже на этом этапе начинается отсев случайных людей. Например, из 15-17 приглашенных не придут на первое занятие 1-2 человека.
Этот рутинный этап (информация мало изменяется, проговаривается каждому) легко автоматизировать, например, единожды уложив повторяющуюся информацию в электронный курс.
К каждому блоку курса лучше добавить краткие тесты, нацеленные на проверку понимания новой информации. Вносите сюда все, что касается базовой информации, ежедневно необходимыеданные — простые правила работы с документацией, инструкции, линейка продукции, прайс-лист. Такой подход можно внедрить практически в любом отделе, ведь рутинная составляющая присутствует на всех уровнях.
Автоматизация этого этапа обучения сэкономит массу времени штатных специалистов и облегчит решение о найме – результаты тестирования наглядно продемонстрируют, усвоил ли человек информацию.
В итоге получаются более качественные воронки кандидатов, все соискатели направляются на обучение по выбранному направлению. При этом ключевые сотрудники из отдела продаж не потратили ни минуты своего времени, чтобы принять решение о найме.
Дистанционное обучение – это и видеоуроки, лекции, мастер-классы, наглядное разъяснение схем работы компании и классификации по типам продукции.
Вадим Дозорцев приводит интересную статистику: «Одна из ведущих сетей по продаже мебели, запустив базовый дистанционный курс для нескольких сотен сотрудников в 150 отделениях, уменьшила период адаптации кандидатов на 17%, подняла продажи на 12-15% и снизила текучесть новичков на 34%».
В компаниях с региональными представительствами без дистанционного обучения не обойтись. При этом не стоит опасаться, что внедрение такого обучения потребует больших затрат времени и средств или привлечения дорогостоящих специалистов.
Компания Aquario поставляет на российский рынок насосное оборудование. Перед ней стояла задача обучить несколько сотен менеджеров по продажам и дилеров по всей стране.
|
|
Обучение техникам продаж
Новички чаще всего не имеют достаточного опыта продаж или могут не иметь опыта продаж в конкретной сфере. На этом этапе уже не обойтись без участия профессионалов. Это могут быть внутренние специалисты или приглашенные коучи. Их услуги стоят дорого, но мы экономим на том, что не тратим силы на уже выбывших претендентов, которые не соответствовали тем или иным критериям.
На этапе обучения технике продаж отсеивается еще часть кандидатов, показавших слабые способности к продажам.
Понаблюдать за кандидатами в действии помогают кейс-обучение и деловые игры, мозговой штурм, сторителлинг (включение реальной истории). Тут тоже можно включить в процесс современные методы. Например, не везти в филиал приглашенного коуча, а организовать дистанционное обучение. Благодаря высокой скорости интернета и развитию технологии видеоконференций вы можете снизить затраты на этот этап обучения.
Знакомство с командой
Уже на этапе практических кейсов происходит «притирка» новичков, членов команды и руководителей отдела продаж. Менеджеры присматривают себе перспективных подопечных, в то время как те изучают продукцию компании и тренируются в продажах.
Это еще один плюс обучения в процессе подбора: можно оценить, сможет ли сотрудник работать в одной связке с коллегами и руководителем.
 «Мы совсем недавно занялись внедрением дистанционного обучения, поэтому электронных курсов пока мало, а вот онлайн-тестирование используем давно. На основании тестов, работы с наставником, а также личных наблюдений за новичком (коллективы наших магазинов совсем небольшие, поэтому директор видит всех во время работы) директор магазина решает, продолжит ли данный сотрудник работу в компании. Для принятия решения не обязательно ждать окончания стажировки, опытный наставник способен сделать выводы за первые два-три дня», – объясняет директор по персоналу сети магазинов «Семь+я» Анна Филатова. |
 Тестирование целесообразно проводить именно дистанционно: это один способ сэкономить время штатных сотрудников.«Автоматизация промежуточных тестирований серьезно сократила трудозатраты преподавателей, – рассказывает Светлана Засухина, менеджер, Академия PwC. – Ранее проверка знаний проводилась в виде бумажных тестов. Вручную преподаватель тратил около 30 минут на проверку одного теста. Теперь наряду с очным обучением есть онлайн-тестирование, преподаватель просто заходит в систему и составляет отчет по результатам, что занимает в разы меньше времени». |
Оценка эффективности сотрудника по итогам обучения
Так как наша итоговая цель – выявить, насколько эффективен сотрудник на новом рабочем месте, важно подключить проверенные методы оценки. Лучше всего они работают в комплексе.
Тестирование
Тесты подходят для проверки теоретических знаний. Важно задавать конкретные вопросы, которые понимаются однозначно. Оценивайте базовые знания, в тонкости углубляться не стоит — этому сотрудник научится в процессе работы. Дайте в тесте как можно больше вариантов ответов.
Чтобы усложнить задачу, предложите выбрать несколько верных утверждений. Проводите тестирование на следующий день после теоретического курса, это покажет, насколько глубоко человек усвоил материал.
Если тест давать в тот же день, результаты могут быть завышены. Если новичок не справился с первым тестом, дайте ему еще пару попыток. Между повторными тестами оставьте сутки на самоподготовку.
Деловые игры
Во время игры моделируются стандартные рабочие ситуации: презентация продукта, оформление заказа, работа с возражениями клиента, закрытие сделки.
Иногда в задания, например, для кандидатов в отдел продаж, может быть включен звонок реальному клиенту для назначения встречи или заключения сделки. Это помогает посмотреть на кандидата в реальной рабочей ситуации, сразу оценив его способности.
По чек-листу проводится проверка соответствия действий новичка и предлагаемых решений. В чек-лист включайте параметры, которые можно объективно оценить (предложил продукт или нет, сделал попытку преодолеть возражение или нет). Оценка вроде «расположил клиента к себе» носит субъективный характер, и потому спорна.
Использование диалоговых тренажеров
Отличное решение – использовать для тестов и деловой игры диалоговые тренажеры. Они позволяют геймифицировать процесс, сделать его более живым и интересным, сохраняя при этом всю серьезность задач и целей.
Но главное – диалоговые тренажеры и дистанционное тестирование в целом делают проверку тестов и анализ результатов в десятки раз более простым делом, чем все привыкли, имея дело с бумажными вариантами тестирования.
При этом сам процесс создания и запуска таких тестов вполне доступен и не требует каких-то особенных технических знаний. Посмотрите, как показан процесс создания таких тестов – по сути, вы собираете тест из готовых блоков, как в конструкторе.
Наблюдение за работой
Подобные наблюдения проводят и в полях, в реальной рабочей ситуации. К клиенту выезжают парами (новичок + опытный продажник, новичок + супервайзер). Сразу после визита руководитель указывает на допущенные ошибки и отмечает удачные моменты.
Написание и презентация рефератов
Некоторым написание рефератов кажется своего рода «школярством», но на деле это неплохой способ усвоить новую информацию. Человек досконально изучает ее, перерабатывает и представляет готовую работу. Как известно, если хочешь что-то понять, попробуй это объяснить другим. Задействуется одновременно два вида памяти: зрительная и словесно-логическая.
Подводим итоги
По результатам общей оценки вы принимаете решение, будет ли новый сотрудник вам полезен, окупится ли оплата его труда. Главное в продажах – целесообразный выбор, а обучение с последующей оценкой итогов поможет вам его сделать.
Вадим Дозорцев уверен, что непродуктивно ждать потока талантов и гениев: «Посмотрим правде в глаза. Гениев заберет Google, Facebook и Apple. Талантов уведут Microsoft, IBM и Coca-Cola, Яндекс. Вы видите название своей компании в этих списках? Нет? Выход один — брать способных кандидатов и учить. Если повезет, к вам придет опытный сотрудник, и учебный процесс сократится, но не забывайте, что опытный сотрудник вполне может оказаться «сбитым летчиком». Так что совет один: учить, учить и еще раз учить, экономя деньги и время.
Важно встроить процесс обучения в несколько максимально коротких временных отрезков, чтобы не «передержать» кандидатов и не отбить мотивацию. В зависимости от специфики компании 1-2 недели интенсивных занятий – оптимальный выбор.
Процесс обучения во многом пересекается с массовым набором, но, в отличие от первого, снижает риск сделать неудачный выбор. Во время обучения кандидат не только демонстрирует способность усваивать информацию и разделять ценности компании, но и показывает себя в деле– еще до того, как вы «ударили по рукам».
Если вы не готовы терять до трех месяцев на ожидание результатов, частичная автоматизация процесса обучения и вывод его за рамки найма — оптимальное решение, позволяющее всесторонне «просканировать» кандидатов, наняв действительно лучших из них.
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет