«Увы, они набирают себе подобных». Экс-вице-президент «Евросети» – о промашках эйчаров

Можно как угодно критиковать корпоративную культуру «Евросети» времен Евгения Чичваркина, но очевидно одно: эта компания умела привлекать к себе правильных людей и делала это порой весьма экзотично. Период экстремального роста бизнеса, когда в день открывалось по 50 салонов, подарил «Евросети» множество секретов в области управления.

Экс-вице-президент Сергей Фоменков в своей книге «Порвать всех. Как построить большой бизнес в России» издательства «Альпина Паблишер» раскрывает некоторые из них, заодно критикуя работу эйчаров, ведь именно из-за их ошибок, по его мнению, на пути хороших сотрудников возникает множество преград: неграмотно составленное объявление, непонятные требования к соискателю, бессмысленные вопросы на тестировании и бездумные собеседования.

Где эйчары допускают ошибки?

1. Неумение различить в человеке потенциал

По мнению Сергея Фоменкова, способность видеть потенциальные возможности кандидата нужно развивать ежедневно. Для этого нужно вместе с менеджерами по персоналу проводить собеседования, то есть учить их личным примером, как искать звезд и какие вопросы задавать соискателям.

Прежде чем набирать в компанию людей, управленцам следует обратить внимание на самих специалистов по подбору персонала. «Кто вообще эти «ловцы человеков»? Он такие же смертные, как мы все, с такими же пороками, как и у всего нашего общества! И, увы, набирают они себе подобных», – вот в чем, по мнению Сергея Фоменкова, кроется главная причина неудачного найма. Одним словом, эйчарам нужно бороться с собственными комплексами и перестать сравнивать кандидатов с собой.

2. Работа по шаблону

К сожалению, большинство рекрутеров работают именно по шаблону, используя заранее подготовленные вопросы. В то время как «грубые» и обескураживающие вопросы на интервью лучше раскрывают кандидата, считает автор книги «Порвать всех: Как построить большой бизнес в России». 

На собеседовании не обязательно задавать вопрос напрямую о том, как кандидат собирается управлять коллективом, можно поинтересоваться, например, как он воспитывает своих детей, как поощряет и наказывает их. Лучше использовать нестандартные формулировки, чтобы посмотреть, какую альтернативу выберет соискатель и насколько естественно и непринужденно он будет себя вести.

3. Надежда на собеседование по резюме

Такое собеседование не дает результата, потому что к нему кандидат готовится тщательно, заранее подыскивая социально одобряемые ответы. В итоге он предстает перед рекрутером в маске. Задача специалиста по подбору персонала заключается как раз в том, чтобы снять маску с кандидата и разглядеть его истинное лицо.

Сергей Фоменков в своей книге делится отличным примером, как это обычно происходит. В период взрывного роста «Евросети» в харьковском филиале компании катастрофически не хватало персонала. Менеджеры по персоналу, как они сами признавались, «упахивались» и были вынуждены отбирать огромное количество людей. Но результаты никого не радовали. Тогда вице-президент компании приехал в Харьков и, растворившись в потоке кандидатов, попытался устроиться на должность продавца. В процессе выяснилось, что утреннее рабочее время специалисты по персоналу посвящают неспешному чаепитию и обсуждению соискателей, кандидатам на входе вручались анкеты, смысл заполнения которых никто не объяснял, а на их вопросы грубо отвечал охранник. В результате такого конвейерного процесса некоторые люди уходили сразу, других «переводили» на второй этап собеседования. Примечательно оказалось то, что вице-президент компании не прошел даже первичный отбор. По мнению менеджера по персоналу Лены, он «ошибся компанией».

Какие последствия были у этой истории? Весь отдел по работе с людьми харьковского филиала был уволен. На подбор персонала пришлось приглашать более адекватного HR-директора из центрального офиса. Со временем этот филиал стал лучшим по найму и управлению персоналом.

Отсюда следует еще одна грубая ошибка эйчаров.

4. Полное ощущение комфорта   

История с харьковским филиалом – пример того, как небольшой отдел в филиале компании может выстроить уютный мир по своим законам. Поэтому Сергей Фоменков советует управленцам периодически проводить ревизии на местах: «Такие поездки, как мой визит в харьковский филиал, полезны: по проблемам в одной системе в целом и принять превентивные меры».

Автор: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены