« Назад

09.01.2026 00:00

В современную эпоху, которую Кэл Ньюпорт, преподаватель факультета информатики Джорджтаунского университета, назвал Великим истощением, выгорание сотрудников стало одной из ключевых проблем управления персоналом. По данным SuperJob, до 58% экономически активного населения сталкиваются с этой проблемой, и в каждом втором случае это ведет к увольнению. При этом только 23% сотрудников готовы обсуждать свое состояние с руководством.

Опыт компании «Урбантех» показывает, что стандартных мер (ДМС, консультации психологов) недостаточно. Ключевую роль в профилактике выгорания играют смыслы работы, системная обратная связь и эффективные бизнес-коммуникации. Об этом рассказала Анна Шапиро, директор по персоналу ГК «Урбантех», на HR-форуме «Ведомостей».

Содержание:

Справка о компании
Философия выгорания: почему усталость не всегда связана с объемом работы
Инструментарий бизнес-коммуникаций для профилактики выгорания
Кейс компании Урбантех: командный коучинг как инструмент снижения текучести
Результаты: вовлеченность, eNPS и устойчивость команды
Факторы успеха проектов по профилактике выгорания

Справка о компании

Компания «Урбантех» — это IT-компания, работающая в транспортной отрасли более 8 лет. Основной штат составляют специалисты в области IT и инженерии.

Организация позиционирует себя как социально ориентированный бизнес, так как ее деятельность напрямую влияет на снижение количества ДТП и смертности на дорогах. Одним из ключевых направлений работы является строительство канатных дорог.

Философия выгорания: почему усталость не всегда связана с объемом работы

По мнению Анны Шапиро, выгорание редко связано только с объемом задач. Сотрудники могут работать интенсивно и не испытывать усталости, если понимают ценность своего вклада. Основные причины выгорания лежат в коммуникационной и управленческой плоскости:

потеря смысла деятельности;
ощущение отсутствия влияния на решения;
снижение статуса эксперта;
недостаточная вовлеченность в стратегию.

Именно поэтому корпоративная культура, прозрачность и участие сотрудников становятся ключевыми факторами вовлеченности персонала.

Инструментарий бизнес-коммуникаций для профилактики выгорания

Для усиления участия сотрудников в принятии решений и снижения текучести персонала компания внедрила систему современных HR-практик:

1. OKR (Objectives and Key Results). Это система целеполагания, которая позволяет зрелым и амбициозным командам синхронизировать свои цели со стратегией компании. Несмотря на свою сложность, технология дает возможность прозвучать каждому голосу.

2. Ревью проектов. Это не стандартные статус-собрания, а осмысленный разбор текущей точки проекта с целью понять, что можно изменить прямо сейчас для улучшения результата.

3. Ретро сессии. Инструмент повышения эффективности и улучшения корпоративной культуры через обсуждение опыта. Анализ пройденных этапов позволяет провести апгрейд бизнес-процессов и системы отношений внутри коллектива.

Кейс: командный коучинг как инструмент снижения текучести

В одной из команд показатель по текучести был аномально высоким (50%) по сравнению со средним показателем в компании (менее 10%). Несмотря на то, что каждый сотрудник по отдельности был отличным специалистом, как единое целое команда не функционировала.

При анализе кризиса, который возник, были обнаружены симптомы «болезни»:

команда была изолирована и перегружена чужими задачами;
отсутствовали границы ответственности и статус экспертов;
руководство было недовольно отсутствием участия команды в стратегии;
внутри коллектива сложилась культура подавления эмоций — сотрудники общались вежливо, но скрывали непроявленные конфликты, что мешало продуктивной работе.

Процесс трансформации

После интервью со всеми сотрудниками была проведена серия командного коучинга из четырех сессий (длительностью по 3–4 часа) в течение двух месяцев. Это было необходимо, чтобы объективно вскрыть непроявленные конфликты.

Важным условием эффективности этих инструментов стало участие внешнего модератора, который обеспечивал атмосферу доверия и удерживал фокус на целях сессии, не будучи вовлеченным во внутренние интриги.

HR-инструменты и техники работы с конфликтами

Во время сессий командного коучинга в компании «Урбантех» использовали ряд специфических упражнений и инструментов, направленных на выявление скрытых конфликтов, поиск смыслов и синхронизацию взаимодействия в команде:

Формирование миссии и ценности через метафору

Сотрудники рисовали свою роль в компании, и их представление было деструктивно. Они видели себя «локомотивами», «рыцарями», которых не ценят, или «шестеренками».

После того как участники выразили свои чувства через рисунки, начиналась работа по трансформации этих ролей. Команда обсуждала, какими они могут и хотят быть на самом деле, что позволяло перейти от деструктивных состояний к более продуктивным моделям взаимодействия.

«Стул руководителя»

Участники могли примерить на себя роль лидера и решать задачи с его позиции.

Жизненный цикл проекта

Сотрудники визуализировали сложные проекты, показывали, на каком этапе и как каждый из них включается в работу.

Карта взаимодействия

Участники команды отрисовывали связи: «что я могу дать» и «что я хотел бы взять». Это привело к сложным, но важным разговорам.

Виртуальный обмен ролями

Сотрудники вставали на место коллег из смежных подразделений, с которыми был застарелый конфликт, чтобы понять их логику.

Совокупность техник позволила вытащить на поверхность все неразрешенные конфликты, недовольство статусом и непонимание сотрудниками своей роли в стратегии компании.

Между сессиями (которые проходили раз в две недели) участники получали задания для самостоятельной проработки обсужденных тем.

Результаты: вовлеченность, eNPS и устойчивость команды

Команда сформулировала свою миссию и ценности, синхронизировала их с корпоративными. Были четко сформулированы роли и зоны ответственности с учетом взаимозаменяемости. Таким образом, участники команды построили устойчивую систему внутри.

Была определена роль команды в разработке стратегии через проекты и внедрена культура открытого обсуждения острых вопросов. В результате внешний «политкорректный холод» был сломан и заменен подходом, основанным на открытых коммуникациях.

Работа дала ощутимые плоды, подтвержденные метриками (оценка 360, eNPS, текучесть).

Рост компетенций руководителя

До начала трансформации у руководителей наблюдались проблемы в ключевых компетенциях, таких как «Стратегия и фокус» и «Ответственность и принятие решений», что подтверждалось результатами оценки 360. Это приводило к низким показателям вовлеченности и росту рисков текучести кадров. По итогам коучинга оценка по компетенциям «Стратегия и фокус» и «Ответственность» выросла с 3,9 и 4,3 до 5,0.

Снижение текучести

Состав команды остается устойчивым уже почти год (показатель текучести в проблемной зоне снизился с критических значений до нормы – с 54% до 10%).

Вовлеченность сотрудников

После внедрения практик произошел качественный сдвиг: если раньше в команде все сотрудники были «слабо вовлеченными», то после сессий показатель «сильно вовлеченных» составил 80%.

Корпоративная культура

На смену «политкорректности» и скрытости пришло открытое обсуждение острых вопросов.

Факторы успеха проектов по профилактике выгорания

Для эффективной профилактики выгорания сотрудников важны четыре условия:

1. Системность. Одного мероприятия недостаточно, важна работа в промежутках между сессиями.

2. Подготовка сессий. Темы и домашние задания должны быть заранее проработаны и спланированы.

3. Вовлеченность. Сотрудники не должны быть гостями на сессии, они — активные участники процесса.

4. Внешний модератор. Человек, не вовлеченный в корпоративные интриги, который держит фокус на цели и формирует атмосферу доверия.

Автор: Яна Аржанова

Иллюстрации: Freepik

Читайте также:

Подписывайтесь на наш Telegram-канал и читайте уникальные HR-новости!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Предложить свою статью для публикации

Профилактика выгорания сотрудников в ИТ: командный коучинг и OKR