Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Глобальные тренды HR в 2016 году. Прогнозы HR-директоров

« Назад

05.11.2015 09:33

Накануне 2016 года эксперты The Chapman Consulting Group пообщались с директорами по персоналу, чтобы узнать, какие направления в HR будут приоритетными в ближайшем будущем. По итогам опроса они выделили семь тенденций.  

    

1. Работа HR-generalist-ов распространяется на сферу управления талантами

Активнее развивается следующая тенденция: деятельность HR-generalist-ов / бизнес-партнеров все больше затрагивает вопросы управления талантами / организационного развития. Часто этими функциями занимаются именно HR-generalist-ы, а не просто специалисты по управлению талантами или специалисты по организационному развитию, а профессионалы, сочетающие оба профиля – и generalist-а, и управления талантами, все чаще воспринимаются как правая рука HR-руководителя. И для этого есть несколько причин.

Во-первых, HR-generalist-ы – это более «практичная» позиция, которая ближе к бизнесу, по сравнению с другими HR-специальностями, основанными преимущественно на теории и  ориентирующимися на «лучшие практики», а не на прагматичные решениях и их безупречную реализацию. Такие позиции – «тепличные» на карьерном пути, который ведет к высшей руководящей позиции в HR. Из-за отсутствия других вариантов эти профессиональные роли могут быть прекрасной возможностью для развития профессионалов с высоким потенциалом. Более того, сферы управления талантами и развития лидерства особенно важны на развивающихся рынках, они рассматриваются как нечто чрезвычайно полезное, что HR- generalist-у необходимо иметь в своем арсенале.  

Микс опыта HR-generalist-а и просто специалиста гораздо чаще рассматривается как очень привлекательный для любой позиции, с тех пор как «смешанный» HR-бэкграунд стал ассоциироваться с гибкостью и адаптивностью. Эти навыки стали очень важными в быстро меняющемся мире HR.

 

прогнозы

 

2. Управление талантами – путь к руководящей позиции в HR

Ни одна HR-специализация не развивалась так активно последние 2-3 года, как управление талантами. Заметно, как растет интерес к профессионалам в это сфере, которые внедряют инновации и используют нестандартные подходы в работе с социальными медиа. 

В условиях глобализации и быстрых технологических изменений весь комплекс работ, связанный с талантами, заметно усложняется. Одна только смена поколений заставляет переписывать большинство правил в HR. Дальновидные специалисты в области управления талантами, способные развеять многие мифы и разработать гибкие стратегии для работы с внутренними и внешними кандидатами разных поколений и из разных географических точек, являются новыми лицами в управлении талантами.

Еще один заметный фактор: прогрессивные компании в настоящее время преодолевают разрозненность между внешними и внутренними стратегиями поиска талантов, в результате чего формируется целостное представление о возможностях и перспективах работы с талантами.

В связи с тем, что сегодня функция управления талантами сама по себе масштабна и сложна, тип хантера в традиционном его  понимании переходит в категорию управляющих рекрутерских ролей.

 

3. Брендинг работодателя становится объектом внимания  первых лиц компании

Фокусируя внимание на брендинге работодателя, дальновидные директора по управлению персоналом и лидеры в области управления талантами способствуют повышению уровня рекрутинга, положительно влияют на производительность и удержание персонала. 

Понятие бренда работодателя витает в воздухе уже довольно давно, но вновь актуальным оно стало недавно – в связи с ростом популярности социальных медиа и улучшением экономических условий. Глобализация и дефицит талантов – те факторы, которые способствуют возрождению этой категории. Она уже не является исключительно делом молодых специалистов в области маркетинга и HR. Теперь о бренде работодателя начнут чаще говорить на высшем уровне в компании, и это направление будет занимать больше времени в работе HR-директоров.  

Социальные медиа влияют на бренды работодателей как никогда раньше. По мере того, как мы становимся все более зависимыми от мобильных телефонов, а рекрутинговые практики – более глобальными и digital-ориентированными, HR-директора стараются делать все для того, чтобы маркетинговые стратегии и практики в социальных медиа развивались в ногу со временем. Им необходимо понимать, какие факторы укрепляют или ослабляют бренд. 

Это важно, так как большинство соискателей (особенно молодых и высокообразованных) исследуют компании (используя сайты, посты в социальных сетях), прежде чем принять предложение о работе или даже согласиться на участие в процессе найма. Соответственно, необходимость формирования и развития бренда работодателя в настоящее время признается на высших уровнях  организаций и становится столь же важной, как маркетинг по отношению к потребителям и конечным пользователям компании.

Как HR-лидеры должны отвечать на эти вызовы? Это сложная задача, требующая высокого уровня профессионализма.

Факторы, на которые необходимо обратить внимание:

  • Возможность подключать компанию и бренд работодателя к нескольким социальным медиаканалам, а также расширять их присутствие там, делая контент актуальным и интересным.
  • Поиск, адресация и охват пассивных, а не только активных, ищущих работу кандидатов. Способность быть креативным и проактивным по отношению к той целевой аудитории, которая не обязательно хочет менять работу.
  • Зависимость от мобильных телефонов. Опыт кандидата в рекрутинге имеет решающее значение. Кандидаты ожидают, что сам процесс рекрутинга будет безупречен и безболезнен для них, при этом почти половина сайтов крупнейших компаний застряла в той эпохе, когда об iPhone и мечтать не могли.
  • Предоставьте кандидатам возможность посмотреть в интернете и применить на себя новые роли, в частности, через мобильные устройства. Совсем скоро миллениалы будут доминировать на рынке труда, и они имеют высокие ожидания относительно digital-возможностей компании. Например, им хочется просматривать характеристики той или иной позиции без регистрации, легко и быстро подавать заявку на вакансию, а также устраиваться на работу с помощью мобильного телефона.

 

4. Смешение миллениалов с опытным персоналом

В настоящее время компании пытаются преодолеть огромный разрыв между поколениями, которые работают в одной компании. И вопрос о том, как лучше объединить этих сотрудников, по-прежнему остается ключевым.

Существует много мифов и стереотипов о разнице поколений. Возможно, действительно нет смысла слишком увлекаться классификацией людей. Однако, как бы то ни было, различия между поколениями все же существуют – в частности, между так называемыми бэби-бумерами и миллениалами, которые иногда с трудом понимают стили работы друг друга. Реальность такова, что, несмотря на разницу в обучении этих поколений для достижения результатов (долгие часы работы VS создание рабочей среды, ориентированной на результаты), во всех поколениях сотрудники имеют одинаковые ожидания: удовлетворение достижениями, гордость за результаты, справедливое вознаграждение, льготы, гарантии занятости, баланс между работой и личной жизнью.

 

Стратегии, которые адаптируют некоторые продвинутые компании:

  • Создание системы наставничества через совместное лидерство

Объединяя миллениалов с опытными управленческими кадрами, вы даете возможность молодым и неопытным коллегам почувствовать, что их ценят и что у них есть возможности учиться у наставника в своей компании. На самом деле это обоюдный процесс: миллениалы так же могут делиться богатым опытом работы с технологиями, социальными медиа, вносить ценный вклад в общение с клиентами-миллениалами.

  • Оценка всех сотрудников через вовлечение

Некоторые компании, в том числе онлайн-ритейлер Zappos, осваивают новую организационную и управленческую систему, которая называется холакратия. Эта система предполагает отказ от традиционной иерархии людей / менеджеров, и вместо этого предлагает распределять ответственность принятия решений на множество команд.

  • Работа с миллениалами

Компания Facebook, построенная миллениалами, создала такие методы управления, при которых названия должностей не имеют никакого реального веса, при этом каждый ощущает причастность и ответственность. Еженедельно высшему руководству задаются смелые вопросы, а роли предполагают устранение слабых сторон компании. Тем не менее стоит отметить, что в Facebook работает много бэби-бумеров, и компания продолжает использовать некоторые практики, которые другие компании находят «старомодными», например, традиционные оценки производительности.

  • Разработка гибких программ вознаграждения

Важно показывать достижения всех сотрудников и обозначать нацеленность на результат, а не то, как этот результат будет достигнут. Каждый сотрудник компании находится на одной шкале измерения успеха.

  • Предложение гибких вариантов работы

Баланс между работой и личной жизнью важен для всех. Компании могут увеличивать количество удаленных работников и предлагать гибкий график работы. 

  • Адаптация различных коммуникационных стилей и типов обучения в компании

Облачные сервисы не только способствуют развитию гибкости на рабочих местах, но и привлекают молодых сотрудников, которые выросли на цифровых технологиях и социальных медиа. 

5. Обучение стоит особняком

Все больше HR-лидеров рассматривают обучение как  узкоспециализированную функцию, которая находится отдельно от управления талантами и развития. Все чаще обучение становится областью для технически подкованных специалистов, требует хорошего понимания последних тенденций в электронном обучении, в дополнение к более традиционным методам.

Обучающие программы становятся сложными и по мере развития технологий все более ориентированными на повышение квалификации – как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Благодаря технологиям обучающие приложения можно без проблем использовать в режиме реального времени в мобильном телефоне. Используя кастомизированные продукты, сотрудники могут завершать модули, получать обратную связь и определять направления для дальнейшей работы или сразу же внедрять улучшения в какие-то аспекты своей работы, без указаний или вмешательства коуча или тренера. 

В отличие от других сфер, обучение требует доскональной и целостной работы в пределах трудового коллектива, а также точного сегментирования и таргетирования определенных инструментов на конкретные группы сотрудников. При этом важно, чтобы менеджеры по обучению понимали повседневную жизнь и задачи людей, так как это позволит им создать наиболее подходящий подход в обучении. 

Сегодня мы имеем возможность использовать технологии и данные с гораздо большей пользой, чем раньше. В быстро развивающемся мире эйчарам необходимо обеспечить сотрудникам такие условия, чтобы они могли быстро адаптироваться в обстановке, удовлетворяя меняющиеся потребности компании, а для этого требуются не только традиционные навыки.  

6. HR-аналитика влияет на работу HR-департаментов

Благодаря тому, что HR-аналитика становится все более сложной, директора по персоналу сегодня имеют больше возможностей для лучшего понимания ситуации и разработки рекомендаций, основанных на фактах, а не мнениях.

Для большинства компаний прогнозная аналитика остается «Святым Граалем». Благодаря ей директора по персоналу могут идентифицировать группы работников, больше остальных  подверженные риску увольнения, а также разрабатывать научные методы точного выявления персонала, который способен преуспеть в определенных областях и при определенных условиях. 

Раньше одним из основных барьеров была корпоративная информационная система, используемая в ежедневном режиме. До недавнего времени многие компании не имели одного последовательного источника HR-информации и полагались на несколько, часто несовместимых, систем (и источников данных). Благодаря стремительному совершенствованию информационных систем, большие данные становятся более доступны, и сейчас с ними легче работать, чем раньше.

Сегодня технологии не только автоматизируют кадровые процессы, такие как начисление заработной платы, управление льготами, но и делают возможным собирать различные уникальные данные о сотрудниках. Более того, в настоящее время сотрудники уже сами управляют собственными данными, обмениваясь с компанией  основными демографическими данными, которые характеризуют весь карьерный путь вплоть до обучения и производительности. Технологии обогащают эйчаров данными, которые уже сегодня могут использовать их в качестве инструментов при формировании корпоративной культуры, внедрении изменений и повышении производительности. И поскольку многие данные доступны в режиме реального времени, HR-директора могут делать доступной для остальных коллег уникальную информацию о персонале. Данные позволяют оценивать, насколько эффективны инвестиции в некоторые инициативы и программы.

7. Управление производительностью в режиме реального времени.

Как и ряд крупных корпораций, включая Gap, Accenture, Deloitte и Adobe, GE отказывается от формальных ежегодных обзоров и морально устаревшей системы управления эффективностью. GE не единственная компания, которая в настоящее время выбирает менее структурированную и более модернизированную систему оценки, которая обеспечивает более неформальную и постоянную обратную связь, часто через приложения. Почти 6% компаний из списка Fortune 500 в США следуют их примеру.

Подавляющее большинство HR-руководителей согласны с тем, что традиционный процесс классификации и обзора является ущербным, так как не предоставляет точную информацию. Мы наблюдаем медленный, но верный переход от бумажной работы, на которую тратится уйма времени, и взаимного разочарования менеджера и сотрудника к более современным процессам оценки, которые включают в себя онлайн-опросы удовлетворенности персонала и частое обсуждение проблем производительности, перетекающее в коучинг на основе данных.

В целом, все пункты, перечисленные выше, занимают умы директоров по управлению персоналом во всем мире. Связано это с тем, что сегодня происходят изменения, в результате которых технологии становятся движущей силой в глобальном масштабе. В этот период неопределенности одно мы знаем наверняка: то, что работа HR-директоров в 2016 году будет вестись в разных направлениях, и эта работа будет гораздо более сложной, чем в прошлые годы.

Авторы: Стефани Кросс-Уилсон, Анна Тейлор

Перевод: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник

 



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: