Роль HR в период взрывного роста ИТ-компании

« Назад

22.12.2024 14:19

Рост компании из любой отрасли, особенно когда он из размеренного становится взрывным, сопряжен со сложностями, в том числе кадровыми. Мало нанять специалистов – их надо адаптировать, интегрировать в бизнес-процессы, выделить наставников (buddy). Чем больше и активнее компания набирает людей, тем сложнее их вывести на нужный уровень эффективности и удержать в штате. Посмотрим на примере ИТ-компаний, как справиться с этими трудностями на старте и не столкнуться с новыми впоследствии.

Почему растут современные ИТ-компании

Есть две основные причины, по которым ИТ-компании демонстрируют рост в современных рыночных условиях. 

Повсеместная автоматизация. Выпуск новых продуктов, необходимость их поддержки, конкурентная борьба на рынке – все это приводит к тому, что с каждым годом компании хотят автоматизировать новые функции и процессы, а для этого нужны новые ИТ-специалисты. 

Импортозамещение. Западные вендоры покидают российский рынок, необходимо заместить их решения собственными разработками. ИТ-компаниям, которые производят и масштабируют востребованный продукт, требуется больше интеграций, коммуникаций, доработок и кастомизации.

С открытием новых офисов в российских регионах и за рубежом рост ИТ-компаний сейчас практически не связан, так как сохраняется тренд на дистанционную и гибридную работу. ИТ-специалистов набирают вне зависимости от их местонахождения, а при определенных условиях – даже из-за рубежа. Таким образом постепенно компенсируется кадровый дефицит.

Как подготовиться к росту выше привычного

Компания должна понимать, почему и за счет чего она растет. Одно дело – планировать новые проекты, и совсем другое – если не хватает рук прямо сейчас. Во втором случае, возможно, стоит подумать об аутсорсе функций, если они не фундаментальные.

Важна готовность соблюдать определенный баланс. Например, если компания набирает новую команду для обслуживания растущего числа клиентов, она должна соразмерно увеличивать команду разработки. Больший объем разработки, в свою очередь, потребует большего объема тестирования, а после внедрения продукта –технической поддержки.

Возможности безболезненного роста в значительной степени зависят от зрелости бизнес-процессов растущей организации.

• Компании проще расти, если всем сотрудникам понятны ее процессы, будь то цикл разработки, цикл продажи или взаимодействие между разными службами. 
• Должно быть понимание, как адаптировать привычные бизнес-процессы к растущему штату и можно ли это сделать. Как правило, чем компания меньше, тем процессов меньше, они проще. Если, скажем, бизнес-процессы рассчитаны на 50 человек, они могут не выдержать увеличение штата в разы. 
• «Человекозависимые» процессы при возрастании нагрузки могут разрушиться, что приведет к выгоранию персонала, снижению скорости принятия решений и решения задач. Избежать этого помогает автоматизация и унификация бизнес-процессов, уход от человеческого фактора.

Каким ИТ-компаниям легче расти

Чем гибче компания подходит к вопросам условий труда, тем ей проще наращивать кадровый состав. Здесь важны возможность работать в дистанционном формате, комфортность офиса, удобный график.

Чем известнее бренд компании на рынке, тем ей легче привлекать специалистов. Зачастую компании с хорошим брендом не испытывают дефицита кадров даже на таком рынке, который мы называем «рынок соискателя».

Если компания делает ИT-продукт, который интересен с точки зрения технологий или является социально значимым, для новых сотрудников она также будет более привлекательной.

Хорошо, когда компания тесно сотрудничает с вузами и проводит стажировки: выпускники их приходят в такие организации практически готовыми специалистами. Без практики на «боевом» проекте студент после 5-6 лет учебы выпускается начинающим специалистом с теоретическими знаниями.

Быстро пополнить штат или тщательно выбирать достойных

Закрывать вакансии быстро в ущерб качеству неэффективно. В этом случае HR-менеджер тратит лишние ресурсы на собеседование, адаптацию, а в худшем случае и на увольнение. Кандидатов не должно быть много, особенно на этапе рассмотрения представителями бизнеса.

На уровне нанимающего менеджера нужна глубокая проработка вакансии: полноценный бриф, выяснение особенностей вакансии, специфики продукта, над которым сотрудник будет работать. HR-менеджеры из сферы ИТ должны обладать серьезным техническим базисом, чтобы понимать, кто им нужен. К тому же необходимо честно соотносить требования к соискателям с возможностями и потребностями работодателя.

В специфичных областях – например, информационная безопасность, определенные языки программирования – ситуация может отличаться. Большая конкуренция приводит к тому, что работодатели бьются даже за не очень сильных специалистов. Правильно выстроенный процесс рекрутинга позволит оценить кандидата достаточно быстро, иначе его перехватит конкурент.

Когда все процессы рекрутинга автоматизированы, его скорость возрастает, а риски потерять важную информацию снижаются.

Тестовые задания и испытательные сроки

По моему опыту, тестовые задания затягивают процесс, хотя и позволяют лучше оценить кандидата, в отличие от собеседований, где он может приукрасить свои достижения. Некоторые компании дают тестовые задания на несколько дней, и тут есть риск, что соискателя за это время заберет другая компания. Лучше попросить помощи более опытных разработчиков: провести ревью, проверить базовые качества кода, а от тестового задания отказаться.

Есть тренд, который пока не прижился в России, но хорошо известен на Западе: в качестве тестовых заданий предлагаются реальные кейсы. Качественная работа оплачивается, даже если оффер в итоге не состоялся.

Стандартный испытательный срок тоже не всегда эффективен. Он помогает понять, насколько хорошо человек адаптируется, комфортно ли ему с командой и руководителем. Но его может оказаться недостаточно для того, чтобы профессиональные качества сотрудника проявились в полной мере.

Роль опытных сотрудников в онбординге

Чем сложнее позиция нового сотрудника, тем сложнее его адаптировать. В команде техподдержки один наставник может курировать достаточно много новичков: у них одинаковые процессы, контролировать их несложно. Есть и такие участки, где адаптация будет хороша и эффективна, только если она индивидуальна. По моим наблюдениям, наставник может взять максимум троих подопечных, иначе он не будет успевать выполнять собственные рабочие обязанности.

Во многих компаниях, и этот тренд уже получил распространение в России, за наставничество доплачивают. Существуют внутренние курсы, из которых buddy узнает, как адаптировать новых сотрудников, на что обращать внимание, как часто встречаться с подопечными, как собирать с них обратную связь и так далее.

Инструменты адаптации легко автоматизировать, и в этом компаниям помогают корпоративные платформы. Они включают в себя ботов для пребординга и онбординга, для добавления в рабочие чаты. На платформе можно создавать внутренние корпоративные порталы, где новый сотрудник в мобильном формате может найти ответы на большинство вопросов, рассылки с новостями компании. Наконец, возможности интеграций кадровых сервисов в современные коммуникационные платформы позволяют сотрудникам со смартфона запрашивать кадровые документы, оформлять отпуск, больничный или командировку.

Как удержать сотрудника, который уже прошел период адаптации

При активном росте сразу нескольких компаний-конкурентов текучесть кадров повышается. Отчасти в связи с тяжелой адаптацией, которая тем сложнее, чем больше человек приходит одновременно. С другой стороны, между растущими компаниями усиливается борьба за кадры, начинается круговорот кандидатов между компаниями.

Удержать нанятых сотрудников в условиях конкуренции за кадры HR-менеджерам поможет следующее:

• Работа, направленная на повышение эффективности руководителей новых сотрудников: если руководитель эффективен, его подопечным комфортно в коллективе.
• Контроль удовлетворенности сотрудников условиями труда и понятный карьерный трек.
• Актуальный социальный пакет. Например, ДМС может включать психологическую поддержку, хорошую стоматологию, возможность консультироваться с врачом по телефону. 
• Нематериальная система признания. Если сотрудник в компании получает признание заслуг и видит результаты своего труда, ему сложнее принять решение об уходе в другую компанию даже с повышением оплаты труда.

Объем роста должен соответствовать здравому смыслу

Если в компании 10 000 человек, вряд ли она вырастет на 100%. При активном развитии рост в 30% – это то, с чем можно работать, к чему можно эффективно адаптировать бизнес-процессы. При более высоком росте есть риск, что пострадает качество продукта.

Если приоритеты бизнеса требуют вырасти больше, заложите в стратегию роста определенные периоды: сначала на 20%, потом еще на 10%. Приоритеты в найме помогут расширять штат постепенно. Пока те, кто нанят под основную потребность, проходят адаптацию, самое время набирать персонал на вторую по значимости позицию, и так далее. Так рост будет не взрывным, а планомерным.

Автор: Артем Барбаков, HRD супераппа для бизнеса eXpress

Иллюстрации: Freepik