09.11.2017 07:09
Авторская колонка Татьяны Грибковой, руководителя HR бизнес-партнеров в России группы компаний Softline
Распространенный в корпоративной среде карьеризм сделал вертикальный рост единственно верной стратегией развития карьеры: с точки зрения сотрудников «стать начальником» – это круто по умолчанию. Но для компаний очень часто бывает выгодно продвигать сотрудников по горизонтали. Так специалисты осваивают новые предметные области и становятся «универсальными солдатами», которые делают компанию гибкой и помогают ей симметрично отвечать на самые сложные рыночные вызовы.
Интерес дороже денег
Социальное одобрение роста по вертикали имеет под собой вполне понятное материальное обоснование: переход на новую ступень корпоративной иерархии всегда сопровождается (или должен сопровождаться) ростом дохода. В ловушку этого стереотипа часто попадают HR-специалисты. Для них развитие сотрудника и его перемещение (хоть вертикальное, хоть горизонтальное) означает необходимость поднимать ему зарплату. Вместе с тем очень часто сотрудники ищут в перемещениях нематериальную выгоду.
Для многихжелание принять участие в интересных проектах оказываетсясильнее перспектив повысить свой доход в краткосрочной перспективе. Наука нейроэстетика (изучает особенности восприятия искусства человеческим мозгом) тесно связывает новизну, которая возникает в процессе познания, с возникающими положительными эмоциями. Другими словами, познавая новую для себя предметную область, сотрудники испытывают то самое «удовольствие от работы», которое заставляет их «гореть» новым проектом.
В моей практике были такие случаи. Например, несколько аккаунт-менеджеров в рекламном агентстве единовременно перешли на позиции криэйтеров: они потеряли в деньгах, но получили более творческую работу. Все они достаточно быстро завоевали признание на новом месте.Имея опыт работы с заказчиками, они лучше понимали их потребности, и их идеи не были оторваны от бизнес-задач. Со временем эти сотрудники выросли в head-криэйтеров и креативных директоров. А один из них пошел дальше и вернулся в продажи в той же компании– с места креативного директора на позицию директора по развитию бизнеса.
«Универсальные солдаты» для гибкости
Теперь давайте разберемся, почему компании выгодно давать своим сотрудникам возможность перемещаться по горизонтали.
Во-первых, переводя на освободившуюся (или новую) вакансию внутреннего кандидата, мы экономим время и деньги на подбор сотрудника, а также снижаем риски того, что новичок покинет компанию во время испытательного срока или проработает меньше, чем мы рассчитывали. Сотрудник, соглашающийся на горизонтальные перемещения, уже лоялен компании (иначе он принял бы предложение с рынка труда) и знает специфику бизнес-процессов. Кроме того, он уже знаком с коллективом, а это снижает вероятность его быстрого ухода из-за разногласий с коллегами или руководителем. Понятно, что нет стопроцентной гарантии, что внутренний кандидат окажется сильнее внешнего, но мой опыт показывает, что риски существенно снижаются.
Во-вторых, «горизонтальный» маневр может позволить компании сохранить неплохого специалиста, который по какой-то причине потерял мотивацию для работы в своей должности, и начал терять эффективность. Важно провести разговор с сотрудником, понять, в чем причина его низкой эффективности, посмотреть по результатам оценки, какие компетенции ему целесообразно развивать, а также спросить его субъективного мнения, в каком направлении он желает расти. Итогом такого разговора может оказаться решение, что человек будет более эффективным в другом подразделении.
И наконец, при переходе из проекта в проект или из одного подразделения в другое работник увеличивает число своих компетенций и становится более эффективным внутри компании. Чем больше у него разнообразного опыта, тем меньше времени в дальнейшем ему потребуется, чтобы вникнуть в новую задачу. Таким образом, позволяя своим сотрудникам перемещаться горизонтально, на выходе мы получаем «универсальных солдат», которых при необходимости можем быстро подключить к участию в приоритетном для компании проекте. Это делает компанию более гибкой, позволяет ей быстро реагировать на рыночные изменения. Особенно это актуально для компании, которая занимается производством товаров и услуг для высококонкурентных рынков.
Перемещая – обучай
Итак, мы определились с тем, что возможность горизонтального перемещения внутри компании важна как для сотрудников, так и для работодателя. Но как выстроить процесс наиболее эффективно? Именно над этой задачей работает наша компания сейчас, параллельно с организацией перехода на систему грейдов. В Softline и сейчас есть примеры горизонтальных перемещений. Например, аккаунт-менеджер может решить работать с вендорами или продавать вместо железа облачные услуги. Но пока все это частные случаи.
Я убеждена, что уже в момент появления сотрудника на определенной должности компания должна иметь возможность предложить сценарии его дальнейшего перемещения – как по вертикали, так и по горизонтали, как внутри подразделения, так и вне его. Именно такие сценарии мы прописываем для каждой позиции в нашей будущей системе грейдов.
И разумеется, схема должна подкрепляться грамотно выстроенной системой обучения. Если совместно с кем-то из сотрудников мы приняли решение, что он перемещается в другое подразделение или новый проект, мы должны предоставить ему все необходимые инструменты для обучения и саморазвития, то есть гарантировать ему те самые положительные эмоции, которые сопровождают процесс познания.
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет