Управление персоналом в условиях кризиса: как действуют компании

«Как и многие феномены бизнеса, мотивация в период кризиса меняет свою окраску. Акцент смещается с развития на поддержание уверенности и укрепление. Да, люди не будут работать за идею, но ее наличие внушает оптимизм», - рассуждает стратегический эксперт в области управления, продаж и маркетинга Джон Вон Эйкен. Свою книгу «Кризис – остаться в живых!» он написал в 2008-м году. Тем не менее многие советы, которые он в ней дает, актуальны и для работы с персоналом в условиях сегодняшнего кризиса.

Ключевой драйвер – коммуникации. Мотивирован может быть тот, кто трезво оценивает ситуацию и может стоить планы, уверен Вон Эйкен. В период кризиса люди постоянно сталкиваются с негативной информацией, в результате чего испытывают стресс и становятся менее продуктивны, в то время как компании ожидают от них прямо противоположного – повышения эффективности.

Впрочем, на сегодняшнем рынке труда не все так депрессивно по сравнению с 2008 годом. Исследование, проведенное в рамках проекта «Банк данных заработных плат HeadHunter», например, показывает, что на такую радикальную меру, как сокращение  зарплаты, готовы лишь 5% компаний. В основном это коснется сфер «гостеприимство», «персонал розничной точки», «административная поддержка», «эксплуатация информационных систем». При этом 13% компаний, наоборот, готовы в условиях кризиса совершить  непопулярные действия – повысить зарплаты (для работников в  сферах «финансы», «разработка программного обеспечения», «продажи», «техническое обслуживание и ремонт»). 45% компаний предпочитают занимать выжидательную позицию и не собираются в ближайшей перспективе менять условия.

Насколько оптимистичны HR-планы российских компаний? Как они реагируют на кризис и что планируют изменить в системе мотивации?  

Инна Ворожцова, HR-директор Acronis:

«Кризис ощутим (порождает инфляцию, предложения работодателя теряют привлекательность), но не особенно отклонил нашу компанию от курса и текущей бизнес-модели. Достаточно ярким примером служит то, что компания Acronis выплатила 13-ю зарплату своим сотрудникам. Кроме того, в январе был проведен опрос удовлетворенности персонала. Сейчас завершаем формирование плана действий (action plan) по результатам полученной обратной связи.

Финансовая мотивация и дополнительный доход, на который сотрудники не рассчитывали, конечно, оказали положительное влияние. Кроме того, сотрудники видят воочию, что их мнение важно. В кризисный период ряд тактических шагов компании корректируется с учетом пожеланий работников.

Кризис подтолкнул нас к дальнейшему развитию мотивационных механизмов. На данный момент у нас заложен бюджет на ежегодный performance review, и мы планируем ежегодный пересмотр зарплат по результатам деятельности каждого сотрудника. Хотелось бы особенно отметить, что мы не планируем урезать расходы на социальный пакет. Это выгодно выделяет компанию Acronis на фоне остальных работодателей. Кроме того, в особом фокусе мы держим среднесрочные и долгосрочные инициативы, связанные с развитием персонала. В этом году мы планируем провести тренинги,  направленные на развитие профессиональных компетенций и совпадающие с планами развития сотрудников. Эти мероприятия позволят повысить мотивацию в дальнейшем и повысить привлекательность компании Acronis как работодателя».

Виталина Левашова, заместитель генерального директора независимой лаборатории ИНВИТРО:

«Компании реагирует на кризис по-разному: иностранные обсуждают индексацию зарплаты в соответствии с курсом доллара, а российские – сокращение штата. Но мы выбрали собственный путь. Планы и бюджет на текущий год составили с учетом нормального развития, сохраняя прежнюю структуру персонала и открытие вакансий в соответствии с темпами роста (в год мы планируем открыть около 120 медицинских офисов). Прирост медперсонала может составить 18%. Рынок способен закрыть наши потребности.

Первый шаг ИНВИТРО — изменение системы оплаты труда. Независимо от занимаемой должности сотрудника, его переменная составляющая зарплаты будет зависеть от плановых показателей по компании в целом. Второй — при ухудшении экономики, возможно, мы пересмотрим соотношение медицинского и административного персонала в пользу первого, где интенсивность работы выше. Не исключаем и «вымывание» части персонала, который не заинтересован в росте вместе с компанией. Мы готовы к этому и придерживаемся принципа «расставайтесь с плохими, иначе хорошие уйдут сами».

Кроме того, пока экономическая ситуация не стабилизировалась, сохраняя существующие контракты, мы временно вынуждены переложить на плечи сотрудников компенсации за ДМС, посещение спортивных учреждений, школы английского языка. Однако не меняем корпоративные традиции и сохраняем мероприятия, приуроченные к событиям компании или профессиональным праздникам. 

Надеемся, что среди наших сотрудников большая часть приверженцы компании, поэтому рассчитываем на их высокую вовлеченность и более внимательное отношение к новым условиям, эффективную и качественную работу».

Александр Карпов, директор по развитию контакт-центра «ЛоджиКолл» (ГК «Ай-Теко»):

«Постоянный штат нашей компании – около 500 операторов, но мы привлекаем и временный персонал на проекты, и сотрудников, которые работают неполный рабочий день – совмещают работу и учебу или семейные дела. У нас сформирован кадровый резерв, благодаря чему можем привлекать необходимый персонал в короткие сроки. Например, мы сотрудничаем со студентами и поощряем тех, кто успевает и хорошо работать, и хорошо учиться в вузе.

Наша работа ориентирована на долгосрочное сотрудничество с каждым сотрудником, который к нам приходит, – оператором, руководителем группы, консультантом. Даже в кризис. Поэтому очень важно, чтобы с первых же дней сотрудник чувствовал внимание и легко адаптировался к новым обязанностям. Процесс адаптации нового сотрудника  включает в себя две взаимосвязанные стороны: профессиональную и социально-психологическую. Адаптационный период совпадает с периодом испытательного срока. Все это время работу нового сотрудника контролирует его непосредственный начальник или наставник. По завершении испытательного срока руководитель сотрудника направляет отзыв о его работе в службу управления персоналом.

Пройдя испытательный срок и адаптацию, сотрудник вступает в новый этап обучения, ориентированный на развитие навыков. Мы проводим обучение на наших российских площадках, обмениваемся опытом с зарубежными коллегами. Долгосрочные программы повышения квалификации у нас разработаны по нескольким направлениям: «вертикальный» рост предполагает развитие управленческих навыков, «горизонтальный» - расширение компетенций, накопление экспертных знаний. Благодаря этим программам средняя продолжительность работы сотрудников в компании выросла на 15% по сравнению с аналогичным  показателем до применения этих программ. Таким образом, нам удается сохранять знания и решать одну из ключевых проблем в сфере контакт-центров: высокую текучесть кадров.

Мы работаем с клиентами на всей территории России и в странах СНГ, в круглосуточном режиме. У нас три площадки в разных регионах, что позволяет обслуживать все часовые пояса. Поэтому нам очень важно, чтобы сотрудники были одинаково эффективны в любое время, на любом проекте. Существует возможность дополнительного премирования сотрудников за работу во внеурочное время, а также за успешное участие в особо сложных и ответственных проектах.

Также разработана комплексная система мотивации сотрудников – в нее входит и материальная мотивация по результатам работы, и карьерная – план развития, перспективы роста квалификации и кадровых повышений. Нам важно понимать, каким кадровым резервом мы располагаем. А для сотрудника, особенно если это начинающий специалист, важно видеть перспективу и понимать, что его качественная работа не останется без внимания компании».

Андрей Штыров, коммерческий директор, маркетинговое агентство ZOOM MARKET:

«В нашем агентстве персонал делится на штатных сотрудников и сотрудников работающих сдельно (интервьюеры, модераторы, аналитики). В основном изменения коснулись только штатных сотрудников.

В январе 2015 года мы ввели новый план мотивации, сократили фиксированные оклады и привязали их к выполнению плана. Сотрудники отнеслись к этому в большинстве случаев спокойно, так как для сотрудников мы донесли, что при выполнении на 100% плана их заработная плата не изменится, а при перевыполнении совокупный доход только возрастет.

Мы нестандартно относимся к работе штатных сотрудников. Например, сотрудник имеет право выбора, во сколько ему начинать свой рабочий день и во сколько заканчивать. Но, как правило, большая часть работы является командной, поэтому эти ослабления достаточно условные. Мы хотим, чтобы на рабочем месте сотрудникам было максимально комфортно, чтобы им хотелось идти на работу. Бесплатные обеды и корпоративный фитнес (100% оплачиваемый) мы оставили».

Вероника Кириллова, директор, PR-агентство Zebra Company:

«Еще в декабре мы перевели всех на формат строгой еженедельной отчетности. Менеджеры по продажам всегда отчитывались ежедневно, заполняя именные таблицы о совершенных звонках, назначенных встречах, сделках, а теперь добавили отчетность и остальным сотрудникам. Особенно актуально это оказалось для работающих удаленно. Поставили системную работу для постановки задач и отчетности (между «Мегапланом» и «Битрикс24» выбрали первый). На данный момент у каждого сотрудника сформулированы по 3 ключевые задачи на месяц, они выражены в KPI. Каждой задаче присвоен удельный вес, от него зависит размер премии. Премия составляет 50% от суммы заработной платы. До кризиса составляла 20%».

Татьяна Иконникова, HR-директор сервиса заказов Obed.ru:

«Несмотря на нынешнюю экономическую ситуацию, мы не спешим делать какие-либо существенные корректировки выбранного направления развития в этом году. Наоборот, планируем расширение штата. На нынешнем этапе приоритетными направлениями для нас являются продажи и развитие бренда, поэтому для реализации бизнес-задач мы ищем специалистов в области продаж и работы с клиентами, а также дизайнеров и профессионалов в сфере PR/Marketing. Для этих специалистов мы можем предложить интересные задачи и широкий спектр применения своих умений. Как и ранее, у нас остаются дотации на питание, ДМС и обучение за счет компании».

Олег Муратов, директор по консалтингу компании AFM Consulting:

«То, чем многие компании обычно занимаются в состоянии «кризисной суеты», например, управление затратами, вопросами делегирования, разъяснением персоналу видения и целей, перераспределением ролей и обязанностей сотрудников, мы сделали задолго до кризиса. 

С учетом того, что в 2014 году наша выручка выросла на 90%, мы, наоборот, провели дополнительный набор сотрудников в декабре и планируем продолжать это делать и в 2015 году. Особенно активно у нас развиваются практики, связанные с госпроектами в области ИТ и с облачными технологиями. В целом наша стратегия на 2015 год – это стратегия роста, а не сокращения объемов бизнеса. 

Заработная плата сотрудников в компании не изменилась, так как наши доходы рублевые и растут не вследствие повышения цен на услуги, а из-за роста объемов проектов. К тому же проектная схема работы, которая позволяет эффективно перераспределять ресурсы между проектами общего портфеля, не дает штату компании разрастаться сверх необходимого. В ближайшее время компания не планирует изменения заработной планы или системы мотивации персонала, по крайней мере в меньшую сторону».

Сергей Дубинин, генеральный директор Негосударственного пенсионного фонда «Солнце. Жизнь. Пенсия»:

«Непростые времена для рынка НПФ начались задолго до падения цен на нефть, поэтому вопросами сокращения издержек мы занялись гораздо раньше. В сфере управления персоналом наша политика оптимизации заключается в увеличении переменной доли заработной платы, то есть премии. С одной стороны, это усилит мотивацию сотрудников работать эффективно, так как в обратном случае премии можно лишиться, а с другой стороны, в случае серьезного ухудшения ситуации, переменную часть зарплаты можно оперативно уменьшить. Кроме того, по таким направлениям как маркетинг, АХО мы отказались от нескольких штатных сотрудников в пользу аутсорсинговых компаний и специалистов, работающих по срочным трудовым договорам.

Персонал относится к этим действиям с пониманием. На нашем рынке сейчас все видят огромную конкуренцию, рынок консолидируется и сжимается, уменьшается количество фондов, и на рынок выходит большое число высококлассных специалистов, поэтому каждый вменяемый сотрудник понимает, что стоит ему расслабиться, на его место могут быстро найти замену.

От дополнительной мотивации мы в любом случае отказываться не будем. В нашем фонде действует система премий и бонусов за реализацию конкретных проектов или перевыполнение плана по ключевым показателям, и мы всегда выполняем свои обещания по обещанному вознаграждению. В условиях кризиса, безусловно, общий фонд премий и бонусов немного сократится, но не существенно. Данная практика себя полностью оправдала в прошлые годы,  отказываться от нее мы не собираемся».

Автор: Яна Аржанова

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены