Пять важных изменений в HR-стратегии в 2024-2025 году

« Назад

21.10.2024 16:44

Последние несколько лет компаниям приходится искать и удерживать сотрудников в условиях рекордно низкой безработицы, высокой конкуренции за кадры и меняющихся приоритетов соискателей в выборе работодателя. Но есть несколько предпосылок к изменениям и драйверов, на которые можно ориентироваться, чтобы улучшить процессы в работе с персоналом. Они важны для бизнеса любого масштаба и для каждого специалиста, который в той или иной мере имеет отношение к HR-менеджменту.

На Synergy HR Forum 2024 Алексей Зуев, руководитель по управлению персоналом непроизводственных функций в «Сибур», рассказал об актуальных изменениях в HR-стратегии для эффективности бизнеса.

Содержание:
– Как менялись практики в области управления персоналом с 2010 года
– Ключевые драйверы в работе HR-служб
– Что делать HR для удержания персонала и повышения производительности

Как менялись практики в области управления персоналом с 2010 года

С 2010 года практики управления персоналом менялись почти каждые два года. И на каждом этапе в HR формировалась мода на определенный тренд.

• В 2010 году все говорили о коучинге.
• В 2012 году, когда бизнес переживал активный рост и нужно было наладить управление бизнес-процессами, компании начали задумываться об автоматизации HR-процессов.
• В 2014 году компании переключились на разработку HR-цикла и создание брендинга.
• В 2016 году началась история с цифровизацией.
• В 2017 году компании всерьез занялись целевыми программами – начали работать с вузами. Тогда бизнес впервые почувствовал нехватку квалифицированных кандидатов. Но оказалось, что работа с учебными заведениями – длительный процесс, который обеспечивает не скорый результат.
• В 2018 году HR-цикл преобразовался в клиентский путь сотрудника (employee journey map). Специалисты в области управления персоналом стали перенимать маркетинговые практики, пробовать различные технологии, которые уже показали результат в маркетинге.
• С 2020 года компании приступили к созданию экосистем для сотрудников, продолжая присматриваться к достижениям маркетинга.
• К 2024 году бизнес пришел к человекоцентричности и вдохновляющему лидерству.

Сегодня на фоне исторического минимума безработицы (2,9%) изменились и факторы, по которым кандидаты выбирают компании. На первые позиции вышли:

1. финансовая компенсация;
2. хорошее отношение с коллегами;
3. хорошее отношение с руководителями.

Эти данные указывают на то, что люди стали обращать внимание не только на деньги, но и на комфорт. И это сильно контрастирует с результатами более ранних исследований, в которых на первом месте оказывалась гарантия занятости, а на втором – финансовая компенсация.

Сегодня гарантия занятости не входит даже в топ-3 важных факторов при выборе работодателя. Она ушла на четвертое место. Причина этому – рекордно низкая безработица.

Ключевые драйверы в работе HR-служб

Можно выделить несколько ощутимых сдвигов на рынке труда, которые сегодня так или иначе вносят коррективы в HR-стратегию.

Дефицит кадров и активность конкурентов. На фоне острого дефицита квалифицированных кадров усиливается конкуренция. В целом рынок труда можно сравнить с маркетплейсом, где для покупателя открывается широчайший ассортимент товаров. Так и с поиском работы: стоит только соискателю выйти на рынок труда, перед ним возникает множество предложений от работодателей. Но выбор кандидата часто зависит от нескольких факторов.

Факторы выбора места работы. Сегодня соискатель обращает внимание не только на уровень зарплаты, но и на условия работы. И часто в условия входит примерно все: во сколько можно приходить на работу, есть ли в офисе бесплатный кофе, работа на удаленке и др. Одним словом, для кандидатов важным стал комфорт. Но представление о комфорте часто зависит от целевой аудитории, к которой относится кандидат. И здесь возникает сложность с тем, что во многих компаниях возрастной состав сотрудников неоднородный.

Разные люди в одной компании. Этот драйвер изменений часто касается всех компаний, независимо от того, маленькие они или большие, с географической распределенностью или нет. Раньше вся организационная система настраивалась примерно под один возраст сотрудников. Сегодня HR-службам важно четко идентифицировать, сколько возрастных групп и поколений работает в компании, и под эту классификацию создавать HR-продукт.

Так, если выясняется, что в компании работает значительная доля людей «серебряного возраста», не стоит надеяться на то, что комфорт им обеспечат лавандовый раф и смузи. Скорее им важны хорошие чекапы и диспансеризация. Предлагая стандартный ДМС таким работникам, работодатель становится бесполезным.

Падение производительности. Эта тенденция объясняется не только общей усталостью людей и расслабленностью от того, что рынок труда переполнен предложениями. Она связана еще и с тем, что работодатели перестали бояться терять людей. В результате нагрузка уволившегося специалиста переходит на его коллегу, а у того падает производительность.

Что делать HR для удержания персонала и повышения производительности

Начать нужно с анализа временных затрат по ключевым процессам. Например, разобраться, сколько времени занимает выдача офера, рабочей техники, а сколько нужно на собеседование, получение нужной квалификации, подготовку допусков, адаптацию и др.

Повышение скорости

Скорость HR-процессов должна быть такая, как в доставке продуктов. Чем быстрее эйчары обеспечивают наём, тем меньше рисков, что кандидат уйдет к конкурентам. 

Данные в основе принятия решения

Сегодня все пытаются как-то использовать ИИ, но лишь немногие знают, как именно это делать. Начните с выбора трех ключевых массивов данных, которые нужны для принятия решений. Например, вы хотите измерить уровень усталости в организации, поскольку этот показатель влияет на производительность, а на производстве отражается на безопасности труда.

В случае с усталостью можно взять три характеристики:

1. Количество абсентеизма – отсутствие сотрудника на рабочем месте по разным причинам (отпуск, больничный, отгул и др.).
2. Количество отпусков за текущий год и их продолжительность.
3. Количество переработок. Учитывать нужно не только переработки в выходные, но и случаи, когда сотрудник подрабатывал за коллегу, исполнял обязанности до назначения на должность нового лица, был совместителем и т.д.

Соединив эти три параметра и применив балльную систему (например, с 1 по 4, где 1 – самый низкий показатель, а 4 – самый высокий), вы получите коэффициент усталости. Корреляция будет прямой: там, где коэффициент усталости 4, наблюдается самый высокий отток персонала, больше всего денег тратится на наём, чаще всего требуются медицинские услуги.

Культура взаимодействия

Важно, чтобы культура взаимодействия между сотрудниками и работодателем начиналась с первого лица. Установка «взяли на работу – терпите» уже не работает.

HR нужно много IT-помощников

Часто кандидаты отпадают на этапе отбора резюме. Чтобы контролировать нанимающего менеджера, сделайте телеграм-бота, который будет напоминать ему о поступающих резюме. Внутри бота может быть кнопка и варианты ответа: если ты прочитал резюме, отметь, какого кандидата пригласить на встречу – 1, 2 или 3. Если нанимающий менеджер оттягивает работу и не отбирает кандидатов, телеграм-бот напоминает ему о задаче, а далее он формирует рейтинг менеджеров-должников, и у руководителя появляется информация об эффективности работы нанимающих эйчаров.

IT-помощники могут выполнять различные задачи: анализировать резюме, задавать вопросы кандидатам, проводить короткие брифы в WhatsApp и др.

Тяжеловесность процессов и бюджет времени

Время HR-службы стоит очень дорого. И часто его приходится тратить на то, чтобы написать три письма нанимающего менеджеру, который их не откроет. Однако можно поставить себе задачу дебюрократизировать процессы. Для этого проведите диагностику: выделите 3-5 ключевых процессов и попробуйте честно ответить на вопрос – сколько времени занимает каждый процесс. Далее определите бюджет времени, который эти процессы должны занимать с учетом запроса руководства, команды эйчаров, контекста бизнеса и его планов по развитию.

Автор: Яна Аржанова