Ролевая модель и продуктивность команд

« Назад

20.06.2022 14:59

1. Связь уровня вовлеченности и взаимоотношений в команде, связь уровня вовлеченности и результативности команд

Уровень вовлеченности сотрудника зависит от многих факторов. Часть из них влияет на вовлеченность непосредственно, в короткой перспективе, а другие оказывают постепенное влияние на длинном промежутке времени.

Так, например, совместимость ценностей сотрудника и культуры компании – значимый показатель вовлеченности. При этом расхождение во взглядах и ценностях в коллективе проявляется не сразу, поэтому напряженность от этого, как правило, накапливается постепенно. Влиять на эту закономерность затруднительно в силу высокой сложности изменения ценностей и ее вариативности. В случае конфликта ценностей сотрудника и коллектива более продуктивны превентивные действия: диагностика соискателя на совместимость с ценностями компании/подразделения/руководителя.

вовл2

Но есть такие факторы вовлеченности, которые влияют на вовлеченность сотрудника непосредственно и сразу. С одной стороны, такие факторы легче поддаются коррекции, а с другой стороны они проявляются в контексте конкретной рабочей ситуации.

Участие в командной работе как фактор вовлеченности

В июле 2018 г. Исследовательский институт ADP (ADP Research Institute) провел оценку уровня вовлеченности работников в 19 странах мира. Наиболее значимым показателем высокой вовлеченности оказалась работа в команде.Сотрудники, которые работают в команде, в 2,3 раза чаще максимально вовлечены.Этот результат справедлив для всех стран, участвовавших в исследовании.

«Например, в Бразилии среди тех, кто выполняет только индивидуальные задачи, процент максимально вовлеченных составил 5, а среди командных работников — 15. В Сингапуре среди тех, кто не работает в командах, максимально вовлечены в своей работе 4%, а среди тех, кто работает в командах — 22%» (Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. «Это так не работает!»)

Эта закономерность распространяется на удаленных и внештатных сотрудников: если они работают в командах, чаще оказываются максимально вовлеченными, чем офисные работники, которые работают вне команд.

Таким образом, участие в командной работе само по себе является мощным инструментом повышения вовлеченности вне зависимости от временного или постоянного, удаленного или «офисного» статуса сотрудника или его функциональной позиции.

2. Вовлеченность и продуктивность команд

Однако сам факт участия в командной работе не является гарантией высокой вовлеченности сотрудников. В рамках исследования ADP 83% работников заявили, что они работают в командах, но в одних командах вовлеченность выше, чем в других.

Ощущение «вписанности» в командную работу, чувство включенности в команду и полезности ей являются факторами, повышающими удовлетворенность от работы в команде и вовлеченность в нее.

В свою очередь продуктивность командной работы во многом зависит от степени вовлеченности ее членов.

По мнению Ф. Сандала и А. Филлипса (книга «Потенциал команды»), успешные команды могут быть определены через два измерения:

  • продуктивности и
  • позитивности.

Факторы продуктивности определяют способность команды достигать оставленных целей. К ним авторы концепции относят:

  • командное лидерство
  • умение распоряжаться ресурсами
  • эффективный процесс принятий решений
  • проактивность
  • подотчетность
  • целевое управление
  • согласованность.

Факторы позитивности включают:

  • доверие
  • уважение
  • дух товарищества
  • открытое и эффективное общение
  • конструктивное общение
  • уважение к различиям
  • оптимизм.

В зависимости от выраженности факторов продуктивности и позитивности команды можно разделить на 4 категории (см. рисунок 1):

Слайд1

Команды с высокой продуктивностью, но низкой позитивностью могут существовать и удовлетворять руководство результатами своей работы. Но в таких командах устанавливается высокий уровень стресса и как следствие сотрудники быстро выгорают и покидают команду, что в долгосрочной перспективе наносит вред как команде, так и компании:

  • идет постоянное вымывание компетенций и опыта
  • несутся дополнительные расходы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников
  • снижается прибыльность бизнеса.

Можно сказать, что члены таких команд обладают высочайшей вовлеченностью, но сгорают, как спички.

Обратное состояние – высокая позитивность, низкая продуктивность – означает комфортное состояние сотрудников, но не сопровождается высокой вовлеченностью. Скорее, речь идет о равнодушии к поставленным задачам и желании избежать, как конфликтов, так и усилий для достижения целей команды.

Но найти причины сниженной продуктивности и позитивности не всегда просто. Полезным инструментом может стать исследование распределения и исполнения командных ролей. Оно может помочь выявить области конфликтов, разрывов, неудовлетворенных ожиданий в командном взаимодействии, понять причины снижения позитивности в командном климате.

3. Модели командных ролей, диагностика по командным ролям

В управленческий психологии сосуществует несколько конкурирующих моделей командных ролей. Для диагностики командных ролей в предлагаемой нами методике используется дополненная модель ролей Ицхака Адизеса:

Эксперт Перформер Инноватор Администратор Интегратор
Увлеченный профессионал, помогающий команде достигать целей благодаря профессиональным советам и наставничеству. Энергичный прагматик, ориентированный на реализацию текущих целей, действующий решительно и бескомпромиссно. Любознательный и креативный энтузиаст, способный вдохновлять других, умеющий находить новые идеи и возможности. Аналитичный, внимательный к деталям методист, способный организовать и поддерживать регулярные процессы. Эмпатичный коммуникатор, разрешает конфликты, оказывает поддержку. Создает атмосферу сотрудничества и доверия, снижает напряженность.

 

Модель Адизеса описывает роли в управленческой команде, определяя значимость той или иной роли в зависимости от разных этапов развития организации. По нашему мнению, структура управленческой команды и стадии развития организации могут быть экстраполированы на команду любого формата, в том числе, локальные проектные команды или команды, возникающие на основе устойчивых бизнес-процессов.

Дополнительная роль Эксперта находится вне аналогий с управленческими функциями и описывает сотрудников, чья роль – накопление и поддержку развития компетенций по предметным областям деятельности компании/команды является значимой продуктивности команды.

4. Изменение понятия «команда»

Временные проектные команды, кроссфункциональные команды, участие во многих командах одновременно. Руководители не всегда понимают, в каких командах и с каким составом работают сотрудники компании.

Однако новые времена мобильности (как сотрудников внутри компании, так и самих корпоративных границ) и матричного управления, постоянных изменений в компаниях ставят под вопрос:

  • определение сущности командной работы как таковой и
  • определения границ команд внутри компаний.

Главная проблема для почти всех современных организаций состоит в том, что их устройство не позволяет им знать достаточно много о своих командах. Сегодняшние кадровые системы являются продолжением финансовых систем и поэтому способны отражать лишь ячейки «кто кому подчиняется» в организационных таблицах. А реальная работа, естественно, происходит не в соответствии с этими структурированными ячейками.

Из тех, кто заявил, что работает в командах, 65% сказали, что они работают более чем в одной команде и что эта команда не представлена в штатном расписании.

Организации не знают, сколько у них команд, кто в них состоит и какие команды самые лучшие и заинтересованные (Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. «Это так не работает!»).

Любая компания сегодня имеет:

  • формальную организационную структуру, закрепленную в штатном расписании и приказах о начале проектов, и
  • неформальные команды, которые образуются без документального оформления для решения тех или иных задач или действуют на постоянной основе «поверх» границ подразделений.

Сотрудники, находящиеся в одном структурном подразделении, могут не образовывать команду вовсе.Так часто бывает в проектных организациях, где проектные команды образуются по кросс-функциональному принципу из сотрудников нескольких функциональных подразделений.

Что касается реальных команд,которые существуют благодаря постоянными устойчивым связям между сотрудниками: такие команды не закреплены формально и о их существовании, состоянии и продуктивности можно только догадываться. В такой ситуации отсутствуют возможности управлять их динамикой, предотвращать их выгорание и распад.

Для каждого отдельного сотрудника работа в разных командах может иметь разную степень важности, занимать разное время и в разной степени влиять на состояние вовлеченности.

Компаниям необходимо иметь инструменты выявления реальных команд и оценки взаимодействия в них для повышения их продуктивности.

5. Сетевой анализ как способ установления командных границ

Одним из таких инструментов может быть анализ взаимодействия сотрудников внутри компании на основании цифрового следа – организационно-сетевой анализ (ONA)

В отличие от аналитики опросов и организационной структуры для получения результатов коммуникации сотрудников компании между собой – ONA (организационный анализ сетей) отражает реальную карту коммуникаций в компании.

Благодаря сетевому анализу компании могут выявить устойчивые паттерны взаимодействия, которые возникают для решения отдельных задач или в ходе регулярных бизнес-процессов.

Карты коммуникаций позволяют увидеть:

  • реальные границы команд, которые могут совпадать или нет с границами формальных подразделений,
  • реальных лидеров мнений, через которых происходит наибольшее число коммуникаций,
  • изолированных сотрудников, кто остается в стороне от общения, что может быть симптомом неудачной организации работы в командах, отказа от общения с сотрудником со стороны других членов команды или выгорания самого сотрудника,
  • каналы общения, которыми сотрудники предпочитают пользоваться для получения и распространения информации, обсуждения рабочих задач,
  • типы рабочих сообщений и тем, которые вызывают наименьший и наибольший отклик среди сотрудников.

Слайд3

Как пишет Greg Newman, ONA позволяет собрать данные о динамичном
«социальном капитале» в дополнение к статичному
«человеческому капиталу», на который обычно полагаются HR и people-аналитики.

Социальный капитал включает сети и взаимоотношения, которые выстраивают сотрудники, чтобы работа была выполнена.

Слайд2

В программном продукте «Управление вовлеченностью и командной эффективностью» данные для сетевого анализа могут собираться на основе информации о взаимодействии сотрудников с использованием корпоративных мессенджеров и электронной почты.

Не нарушая границ приватности сотрудников – не анализируя содержание сообщений, система создает графы взаимодействия сотрудников друг с другом, учитывая частоту общения, интервалы между коммуникациями, различая реакцию на коллективные и персональные письма и обсуждения.

Регулярные «снимки» коммуникативной активности помогут компании:

  • выделить постоянные паттерны общения,
  • увидеть динамику в социальных взаимодействиях,

что даст новое представление о командах, реально работающих в компании.

Вовлеченность и выгорание членов команды

6. Диагностика команд с использованием ролевой модели

Карта реального командного взаимодействия в компании создает возможность для продуктивной командной диагностики на основе ролевой модели.

Ролевая диагностика может проводиться по нескольким ракурсам:

  • самооценка: сотрудник проходит опрос для определения предпочитаемых им ролей в команде;
  • какие роли исполняет сотрудник в реальной командной работе, по оценке коллег;
  • пожелания коллег к исполнению ролей сотрудником: исполнение каких ролей ожидают от сотрудника другие члены команды;
  • оценка членами команды полноты ролей, исполняемых в команде: какие роли в команде не исполняются или исполняются слабее всего.

Сопоставляя данные оценки, проведенной под разными углами, можно выявить причины выгорания и низкой вовлеченности отдельных сотрудников или причины падения продуктивности и позитивности в команде в целом.

На основании полученных данных могут планироваться корректирующие действия, которые могут включать:

  • индивидуальный и командный коучинг в области открытого и конструктивного общения, уважения различий,
  • изменение командных процессов относительно распределения ответственности, принятия решений, согласованности действий.

Работа с командой имеет циклический характер, соответствующий управленческому циклу Деминга:

  • диагностика командного взаимодействия,
  • определений препятствий к росту позитивности и продуктивности команды,
  • проведение корректирующих мероприятий,
  • повторная диагностика для определения эффективности проведенной работы.

7. Обсудим некоторые типичные ситуации, которые могут быть обнаружены с помощью ролевой диагностики

Ситуация №1. Перегруженность сотрудника ролями.

Сотрудник демонстрирует признаки выгорания. По результатам сетевого анализа и оценки со стороны коллег, можно сделать вывод, что причина в перегрузке сотрудника разными ролями в нескольких командах. При этом коллеги ожидают еще большей погруженности сотрудника в командные задачи.

Решение: разгрузка сотрудника, освобождение от ролей, которые в наименьшей степени соответствуют склонностям сотрудника.

Ситуация 2. Чужая роль.

Сотрудник считает, что наиболее подходящими для него ролями являются роли Эксперта и Инноватора.

На деле большая часть его рабочего времени посвящена задачам, более свойственным Администратору и Перформеру. Сотрудник выполняет их нехотя, с опозданиями и ошибками, что затрудняет работу других членов команды и порождает раздражение и конфликты.

Решение: перераспределение обязанностей. Командный коучинг посвященный работе с различиями и ценности разных ролей в команде.

Ситуация 3. Пробелы в ролевом репертуаре команды.

Диагностика выявила, что команда состоит из сильных индивидуалистов - Перформеров, Экспертов и Инноваторов. Команда всегда полна идей и умеет достигать результата, если речь не идет о сложных, длинных проектах, где много значит умение организовывать взаимодействие, передавать, хранить и актуализировать информацию, согласовывать действия, вести отчетность. В этих случаях всегда вспыхивают конфликты, каждый тянет одеяло на себя и обвиняет в неудачах других.

Решение: очевидно, что здесь нужны Администратор и Интегратор для развития команды и ее вывода на новые уровни успеха.

Ситуация 4. Неумение переключаться с роли на роль, низкая чувствительность к командному контексту.

Сотрудник считает себя и является в реальности очень сильным Экспертом, отказывается понимать, что командная работа предполагает сотрудничество и определенную степень гибкости во взаимодействии: каковы бы не были предпочтения и склонности, от каждого члена команды требуется переключаться в роли Администратора и Перформера для совместных действий и достижения результата.

Решение: персональный коучинг для осознания важности расширения репертуара исполняемых ролей. Конкретизация и отработка поведения, соответствующих «чужим» ролям, освоение контекстов, в которых необходимо переключение в другие роли.

Более подробно о программном продукте «Управлению командной вовлеченностью и эффективностью» вы можете узнать здесь

 

На правах рекламы



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Представьтесь:


*Комментарий:




Копирование и любая переработка материалов
с сайта neohr.ru запрещены

Copyright © Neo HR 16+

О проекте
Политика конфиденциальности

Сетевое издание Neo HR. Свидетельство о регистрации средства массовой информации в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
ЭЛ № ФС 77 – 57596 от 08.04.2014 | Московская область
Учредитель: Ильин И.К. | contactus@neohr.ru | 8|925|3625348