Ролевая модель и продуктивность команд

« Назад

20.06.2022 14:59

1. Связь уровня вовлеченности и взаимоотношений в команде. Связь уровня вовлеченности и результативности команд

Уровень вовлеченности сотрудника зависит от многих факторов. Часть из них влияет непосредственно на вовлеченность в короткой перспективе, а другие оказывают постепенное влияние на длинном промежутке времени.

Так, например, совместимость ценностей сотрудника и культуры компании – значимый показатель вовлеченности. При этом расхождение во взглядах и ценностях в коллективе проявляется не сразу, поэтому напряженность от этого, как правило, накапливается постепенно. Влиять на эту закономерность затруднительно в силу высокой сложности изменения ценностей и ее вариативности. В случае конфликта ценностей сотрудника и коллектива более продуктивны превентивные действия: диагностика соискателя на совместимость с ценностями компании/подразделения/руководителя.

Но есть такие факторы вовлеченности, которые влияют на вовлеченность сотрудника непосредственно и сразу. С одной стороны, такие факторы легче поддаются коррекции, а с другой стороны, они проявляются в контексте конкретной рабочей ситуации.

Участие в командной работе как фактор вовлеченности

В июле 2018 г. Исследовательский институт ADP (ADP Research Institute) провел оценку уровня вовлеченности работников в 19 странах мира. Наиболее значимым показателем высокой вовлеченности оказалась работа в команде.Сотрудники, которые работают в команде, в 2,3 раза чаще максимально вовлечены.Этот результат справедлив для всех стран, участвовавших в исследовании.

«Например, в Бразилии среди тех, кто выполняет только индивидуальные задачи, процент максимально вовлеченных составил 5, а среди командных работников — 15. В Сингапуре среди тех, кто не работает в командах, максимально вовлечены в своей работе 4%, а среди тех, кто работает в командах — 22%» (Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. «Это так не работает!»)

Эта закономерность распространяется на удаленных и внештатных сотрудников: если они работают в командах, чаще оказываются максимально вовлеченными, чем офисные работники, которые работают вне команд.

Таким образом, участие в командной работе само по себе является мощным инструментом повышения вовлеченности вне зависимости от временного или постоянного, удаленного или «офисного» статуса сотрудника или его функциональной позиции.

2. Вовлеченность и продуктивность команд

Однако сам факт участия в командной работе не является гарантией высокой вовлеченности сотрудников. В рамках исследования ADP 83% работников заявили, что они работают в командах, но в одних командах вовлеченность выше, чем в других.

Ощущение «вписанности» в командную работу, чувство включенности в команду и полезности ей являются факторами, повышающими удовлетворенность от работы в команде и вовлеченность в нее.

В свою очередь продуктивность командной работы во многом зависит от степени вовлеченности ее членов.

По мнению Ф. Сандала и А. Филлипса (книга «Потенциал команды»), успешные команды могут быть определены через два измерения:

• продуктивности и
• позитивности.

Факторы продуктивности определяют способность команды достигать оставленных целей. К ним авторы концепции относят:

• командное лидерство
• умение распоряжаться ресурсами
• эффективный процесс принятий решений
• проактивность
• подотчетность
• целевое управление
• согласованность.

Факторы позитивности включают:

• доверие
• уважение
• дух товарищества
• открытое и эффективное общение
• конструктивное общение
• уважение к различиям
• оптимизм.

В зависимости от выраженности факторов продуктивности и позитивности команды можно разделить на 4 категории (см. рисунок 1):

Команды с высокой продуктивностью, но низкой позитивностью могут существовать и удовлетворять руководство результатами своей работы. Но в таких командах устанавливается высокий уровень стресса и как следствие сотрудники быстро выгорают и покидают команду, что в долгосрочной перспективе наносит вред как команде, так и компании:

• идет постоянное вымывание компетенций и опыта
• несутся дополнительные расходы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников
• снижается прибыльность бизнеса.

Можно сказать, что члены таких команд обладают высочайшей вовлеченностью, но сгорают, как спички.

Обратное состояние – высокая позитивность, низкая продуктивность – означает комфортное состояние сотрудников, но не сопровождается высокой вовлеченностью. Скорее, речь идет о равнодушии к поставленным задачам и желании избежать, как конфликтов, так и усилий для достижения целей команды.

Но найти причины сниженной продуктивности и позитивности не всегда просто. Полезным инструментом может стать исследование распределения и исполнения командных ролей. Оно может помочь выявить области конфликтов, разрывов, неудовлетворенных ожиданий в командном взаимодействии, понять причины снижения позитивности в командном климате.

3. Модели командных ролей. Диагностика по командным ролям

В управленческий психологии сосуществует несколько конкурирующих моделей командных ролей. Для диагностики командных ролей в предлагаемой нами методике используется дополненная модель ролей Ицхака Адизеса:

Эксперт	Перформер	Инноватор	Администратор	Интегратор
Увлеченный профессионал, помогающий команде достигать целей благодаря профессиональным советам и наставничеству.	Энергичный прагматик, ориентированный на реализацию текущих целей, действующий решительно и бескомпромиссно.	Любознательный и креативный энтузиаст, способный вдохновлять других, умеющий находить новые идеи и возможности.	Аналитичный, внимательный к деталям методист, способный организовать и поддерживать регулярные процессы.	Эмпатичный коммуникатор, разрешает конфликты, оказывает поддержку. Создает атмосферу сотрудничества и доверия, снижает напряженность.

 

Модель Адизеса описывает роли в управленческой команде, определяя значимость той или иной роли в зависимости от разных этапов развития организации. По нашему мнению, структура управленческой команды и стадии развития организации могут быть экстраполированы на команду любого формата, в том числе, локальные проектные команды или команды, возникающие на основе устойчивых бизнес-процессов.

Дополнительная роль Эксперта находится вне аналогий с управленческими функциями и описывает сотрудников, чья роль – накопление и поддержку развития компетенций по предметным областям деятельности компании/команды является значимой продуктивности команды.

4. Изменение понятия команда. Временные проектные команды, кроссфункциональные команды, участие во многих командах одновременно

Временные проектные команды, кроссфункциональные команды, участие во многих командах одновременно. Руководители не всегда понимают, в каких командах и с каким составом работают сотрудники компании.

Новые времена мобильности (как сотрудников внутри компании, так и самих корпоративных границ) и матричного управления, постоянных изменений в компаниях ставят под вопрос:

• определение сущности командной работы как таковой и
• определения границ команд внутри компаний.

Главная проблема для почти всех современных организаций состоит в том, что их устройство не позволяет им знать достаточно много о своих командах. Сегодняшние кадровые системы являются продолжением финансовых систем и поэтому способны отражать лишь ячейки «кто кому подчиняется» в организационных таблицах. А реальная работа, естественно, происходит не в соответствии с этими структурированными ячейками.

Из тех, кто заявил, что работает в командах, 65% сказали, что они работают более чем в одной команде и что эта команда не представлена в штатном расписании.

Организации не знают, сколько у них команд, кто в них состоит и какие команды самые лучшие и заинтересованные (Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. «Это так не работает!»).

Любая компания сегодня имеет:

• формальную организационную структуру, закрепленную в штатном расписании и приказах о начале проектов, и
• неформальные команды, которые образуются без документального оформления для решения тех или иных задач или действуют на постоянной основе «поверх» границ подразделений.

Сотрудники, находящиеся в одном структурном подразделении, могут не образовывать команду вовсе.Так часто бывает в проектных организациях, где проектные команды образуются по кросс-функциональному принципу из сотрудников нескольких функциональных подразделений.

Что касается реальных команд,которые существуют благодаря постоянными устойчивым связям между сотрудниками: такие команды не закреплены формально и о их существовании, состоянии и продуктивности можно только догадываться. В такой ситуации отсутствуют возможности управлять их динамикой, предотвращать их выгорание и распад.

Для каждого отдельного сотрудника работа в разных командах может иметь разную степень важности, занимать разное время и в разной степени влиять на состояние вовлеченности.

Компаниям необходимо иметь инструменты выявления реальных команд и оценки взаимодействия в них для повышения их продуктивности.

5. Сетевой анализ как способ установления командных границ

Одним из таких инструментов может быть анализ взаимодействия сотрудников внутри компании на основании цифрового следа – организационно-сетевой анализ (ONA)

В отличие от аналитики опросов и организационной структуры для получения результатов коммуникации сотрудников компании между собой – ONA (организационный анализ сетей) отражает реальную карту коммуникаций в компании.

Благодаря сетевому анализу компании могут выявить устойчивые паттерны взаимодействия, которые возникают для решения отдельных задач или в ходе регулярных бизнес-процессов.

Карты коммуникаций позволяют увидеть:

• реальные границы команд, которые могут совпадать или нет с границами формальных подразделений,
• реальных лидеров мнений, через которых происходит наибольшее число коммуникаций,
• изолированных сотрудников, кто остается в стороне от общения, что может быть симптомом неудачной организации работы в командах, отказа от общения с сотрудником со стороны других членов команды или выгорания самого сотрудника,
• каналы общения, которыми сотрудники предпочитают пользоваться для получения и распространения информации, обсуждения рабочих задач,
• типы рабочих сообщений и тем, которые вызывают наименьший и наибольший отклик среди сотрудников.

Как пишет Greg Newman, ONA позволяет собрать данные о динамичном
«социальном капитале» в дополнение к статичному
«человеческому капиталу», на который обычно полагаются HR и people-аналитики.

Социальный капитал включает сети и взаимоотношения, которые выстраивают сотрудники, чтобы работа была выполнена.

В программном продукте «Управление вовлеченностью и командной эффективностью» данные для сетевого анализа могут собираться на основе информации о взаимодействии сотрудников с использованием корпоративных мессенджеров и электронной почты.

Не нарушая границ приватности сотрудников – не анализируя содержание сообщений, система создает графы взаимодействия сотрудников друг с другом, учитывая частоту общения, интервалы между коммуникациями, различая реакцию на коллективные и персональные письма и обсуждения.

Регулярные «снимки» коммуникативной активности помогут компании:

• выделить постоянные паттерны общения,
• увидеть динамику в социальных взаимодействиях,

что даст новое представление о командах, реально работающих в компании.

6. Диагностика команд с использованием ролевой модели

Карта реального командного взаимодействия в компании создает возможность для продуктивной командной диагностики на основе ролевой модели.

Ролевая диагностика может проводиться по нескольким ракурсам:

• самооценка: сотрудник проходит опрос для определения предпочитаемых им ролей в команде;
• какие роли исполняет сотрудник в реальной командной работе, по оценке коллег;
• пожелания коллег к исполнению ролей сотрудником: исполнение каких ролей ожидают от сотрудника другие члены команды;
• оценка членами команды полноты ролей, исполняемых в команде: какие роли в команде не исполняются или исполняются слабее всего.

Сопоставляя данные оценки, проведенной под разными углами, можно выявить причины выгорания и низкой вовлеченности отдельных сотрудников или причины падения продуктивности и позитивности в команде в целом.

На основании полученных данных могут планироваться корректирующие действия, которые могут включать:

• индивидуальный и командный коучинг в области открытого и конструктивного общения, уважения различий,
• изменение командных процессов относительно распределения ответственности, принятия решений, согласованности действий.

Работа с командой имеет циклический характер, соответствующий управленческому циклу Деминга:

• диагностика командного взаимодействия,
• определений препятствий к росту позитивности и продуктивности команды,
• проведение корректирующих мероприятий,
• повторная диагностика для определения эффективности проведенной работы.

7. Обсудим некоторые типичные ситуации, которые могут быть обнаружены с помощью ролевой диагностики

Ситуация №1. Перегруженность сотрудника ролями.

Сотрудник демонстрирует признаки выгорания. По результатам сетевого анализа и оценки со стороны коллег, можно сделать вывод, что причина в перегрузке сотрудника разными ролями в нескольких командах. При этом коллеги ожидают еще большей погруженности сотрудника в командные задачи.

Решение: разгрузка сотрудника, освобождение от ролей, которые в наименьшей степени соответствуют склонностям сотрудника.

Ситуация 2. Чужая роль.

Сотрудник считает, что наиболее подходящими для него ролями являются роли Эксперта и Инноватора.

На деле большая часть его рабочего времени посвящена задачам, более свойственным Администратору и Перформеру. Сотрудник выполняет их нехотя, с опозданиями и ошибками, что затрудняет работу других членов команды и порождает раздражение и конфликты.

Решение: перераспределение обязанностей. Командный коучинг посвященный работе с различиями и ценности разных ролей в команде.

Ситуация 3. Пробелы в ролевом репертуаре команды.

Диагностика выявила, что команда состоит из сильных индивидуалистов - Перформеров, Экспертов и Инноваторов. Команда всегда полна идей и умеет достигать результата, если речь не идет о сложных, длинных проектах, где много значит умение организовывать взаимодействие, передавать, хранить и актуализировать информацию, согласовывать действия, вести отчетность. В этих случаях всегда вспыхивают конфликты, каждый тянет одеяло на себя и обвиняет в неудачах других.

Решение: очевидно, что здесь нужны Администратор и Интегратор для развития команды и ее вывода на новые уровни успеха.

Ситуация 4. Неумение переключаться с роли на роль, низкая чувствительность к командному контексту.

Сотрудник считает себя и является в реальности очень сильным Экспертом, отказывается понимать, что командная работа предполагает сотрудничество и определенную степень гибкости во взаимодействии: каковы бы не были предпочтения и склонности, от каждого члена команды требуется переключаться в роли Администратора и Перформера для совместных действий и достижения результата.

Решение: персональный коучинг для осознания важности расширения репертуара исполняемых ролей. Конкретизация и отработка поведения, соответствующих «чужим» ролям, освоение контекстов, в которых необходимо переключение в другие роли.

 

На правах рекламы