HR 3.0: digital-тренды 2017 года

В рамках Недели российского ритейла 7 июня 2017 года прошла конференция «Управление персоналом в розничной торговле». На сессии «Cовременный цифровой HR» выступил директор программы по цифровому привлечению IBS Тарас Полищук, который рассказал о функциях HR 3.0 и проблемах автоматизации процессов управления персоналом.  

Трансформация HR-функции  

В 90-е годы HR имел дело преимущественно с расчетом заработной платы и КДП. Это были стандартные процедуры, часть из них сегодня успешно автоматизируются или отдаются на аутсорс.

Около 10 лет назад началась формироваться концепция HR-менеджмента, которая сопровождалась расширением процессов и выделением отдельных направлений: talent management, recruitment, обучение, управление эффективностью, планирование и т.д. В результате фокус переместился на эффективность процессов.

Эволюция HR-функции, мировых технологий отражается на технологиях, используемых в HR. И если раньше HR-технологии были связаны с обработкой транзакций, с основными объектами автоматизации в виде расчета заработных плат и кадрового делопроизводства, то на уровне развития HR 2.0 добавился стратегический аспект: в процессе разделения функций стали появляться расширенные HR-процессы, которые тоже автоматизировались.

Большинство компаний, особенно российских, находятся сейчас на уровне развития HR 2.0. Но есть более совершенный уровень – HR 3.0. Что он собой представляет?

Признаки HR 3.0

• Менеджер является основным потребителем и выгодополучателем всех HR-процессов. 
  
  

• Интеграция процессов. Самая большая добавленная стоимость в HR создается на стыке разных процессов, когда есть, например, обратная связь между T&D и производительностью или между рекрутментом и производительностью. Когда есть понимание, как нанимать тех, кто может стать топ-перформерами в организации. Когда есть возможность интегрировать эти процессы на уровне технологий, методологий и данных, тогда есть возможность создавать добавленную стоимость в HR.
  
• Аналитика – гигиена, основа всего. Без нее сегодня не может жить ни одна организация.
  
• Digital-процессы. Это автоматизация и технологизация всего, что можно автоматизировать.
  
  

Технологии, которые лежат в основе всего этого, стандартны. Те же самые технологии обсуждают, кроме HR, специалисты из IT и других индустрий. Эти технологии пронизывают все происходящее в мире:

• Мобильные технологии. Смартфон сегодня является основным интерфейсом как для кандидата, так и для сотрудника. Через него ищут работу, получают HR-сервисы и т.д.
  
• Социальные сети. Превратились в основной инструмент рекрутмента. Реферальный маркетинг становится одним из ключевых каналов найма.
  
• Big Data. Управление большими данными и бизнес-аналитика становятся неотъемлемой частью функции HR.
  
• Облачные решения. Не менее 90% продуктов, которые сегодня появляются в HR, – это облачные продукты, доступные через веб-интерфейс.
  
  

Только HR присущи технологии, которые связаны с психометрией и с более глубоким пониманием поведения человека.

И если на первых двух уровнях используется небольшое число всем известных программ автоматизации от известных вендоров, то на уровне HR 3.0 таких производителей тысячи, особенно когда речь заходит о мировом HR Tech-сообществе.  Не все они создают одинаковую добавленную стоимость и не все легко внедряются.

Проблемы внедрения технологий

Все процессы, обозначенные выше, привели к тому, что стек технологий в HR-функции усложнился: кроме основных технологий в рамках одного процесса появились точечные решения. Например, в обычной американской компании эйчар использует сегодня в среднем 14 систем. Это огромное количество интерфейсов, логинов и паролей, которые нужно помнить. Компания IBS нанимает для «Пятерочки» линейный персонал в большом объеме (12 000 – 14 000 человек в месяц), но делает это супертехнологично: в процессе используется порядка 13 разных технологий только для рекрутмента.

Самое сложное в этом случае – интеграция: HR Tech-продукты по ряду причин достаточно трудно внедрять. Почему?

1. Это комплексные решения.

• Во внедрении участвует не только HR, но и IT, оно затрагивает всех сотрудников компании и неудачи будут заметны всем. Поэтому эйчары часто становятся консервативными в этом вопросе. 
• Также появляются вопросы стоимости и интеграции с другими IT-решениями.

2. Специфические российские барьеры.

• Законодательство, связанное с защитой персональных данных граждан РФ и невозможностью их хранения за пределами страны. Это очень сильное ограничение при использовании западных HR Tech-стартапов, которые находятся на гребне инноваций в этой теме. Об этом нужно постоянно помнить и взаимодействовать с вендорами, чтобы они помогли найти правильное решение. Кроме того, западные стартапы не всегда спешат работать на российском рынке из-за его относительно небольшого размера.
• Безопасность. Необходимо постоянное взаимодействие с IT-службой.
• Большой уровень самобытности. Российский бизнес достаточно молодой, и многие процессы в нем являются либо наследием советского прошлого, либо изобретены собственником компании или эйчаром. По сравнению с Западом, степень унификации процессов крайне низкая. Унифицированные стандартные процессы очень легко автоматизировать, однако в России в этом плане полный разброд и шатание – процессы, налаженные в двух одинаковых компаниях из одного сегмента, могут быть диаметрально противоположными.
• Ограниченный выбор сервисов (из-за барьеров).

Три варианта автоматизации

Первый путь – внедрение большой дорогой западной платформы. Некоторые крупные компании выбрали именно такой вариант, но он долгий, дорогой и имеет сомнительные перспективы с точки зрения возврата инвестиций.

Второй путь – использование одной из традиционных российских систем, которые давно присутствуют на рынке. С точки зрения интерфейсов и архитектуры такие системы не всегда соответствуют современным подходам и трендам. 90% компаний выбирают их, потому что это просто и иногда гораздо быстрее.

Третий путь – постоянные эксперименты с российскими и западными стартапами. Через эксперименты с новыми подходами и технологиями создается конкурентное преимущество в HR. Основные вещи должны быть у всех примерно одинаковыми, но, чтобы отличаться от других, нужно быть постоянно на гребне волны и пробовать что-то новое.

Стоимость такого подхода будет зависеть от масштаба внедряемых решений. Бюджет внедрения точечных решений может ограничиться сотнями тысяч рублей. Платформы, затрагивающие всю организацию и большое количество пользователей, потребуют на качественное внедрение миллионы рублей.

Некоторые компании совершают большую ошибку, намереваясь работать со стартапами бесплатно. Взамен они предлагают стартапу возможность попиариться на этом сервисном проекте. Это неправильно: такой подход создает огромный дисбаланс и неправильную систему мотивации для вендора. Если компания заинтересована в том, чтобы вендор оказывал лучший сервис, она должна платить ему деньги и выстраивать партнерские отношения, у которых есть долгосрочные перспективы для обеих сторон.

Кроме того, недостаточно закладывать на это только деньги. Необходимо, по сути, иметь внутри HR мини-процесс RnD для того, чтобы выбирать и применять технологию, оценивать результаты.

Критерии успешности при внедрении проекта по автоматизации

• Необходимо уделять пристальное внимание проблемам интеграции
• Пользователи должны хотеть применять вашу технологию
• В процессе нужно постоянно собирать данные
• Необходимо рассчитать экономический эффект не только с точки зрения прямых, но и косвенных костов: не просто «Сколько человек мы сможем сократить в результате?», а «Какие метрики мы реально сможем повысить?», «Как повысится качество данных?».  
• Нужно уметь постоянно адаптировать систему под меняющиеся процессы.

Автор: Иван Ильин 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены