20.11.2018 12:09
Быстро – это медленно, но без перерывов.
Японская мудрость
Авторская колонка Екатерины Илларионовой, менеджера по персоналу агентства Smart Personnel.
Информационные технологии задают тон в сфере инноваций, в том числе инноваций, связанных с управлением. И вот уже представители из разных сфер бизнеса и уровней менеджмента заинтересованно начинают смотреть в сторону agile-подходов, и не только для целей разработки IT-продуктов. HR-специалисты тоже обратили внимание на эту тему.
Гибкие методологии менеджмента или agile опираются на 4 принципа:
-
люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
-
работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
-
сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
-
готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Наличие людей, как одной из главных ценностей методологии, повышает роль HR при решении о переходе компании на гибкие методы управления и сопровождении процесса изменений.
В рамках общей концепции agile есть несколько методик или фреймворков, одним из которых является SCRUM.
Методика SCRUM предназначена для эффективного управления проектами в условиях высокой неопределенности с гарантией предоставления работающего продукта заказчику.
О теории и составляющих scrum-методики достаточно много материалов, с которыми можно ознакомиться. Интереснее посмотреть на методику со стороны HR: чем она может быть полезна и удобна, с какими ошибками и трудностями можно столкнуться при внедрении инструментов этой методики на практике.
За что HR полюбит SCRUM
-
SCRUM – про создание команды буквально из ничего. Руководствуясь методикой и имея задачу, которую необходимо решить, в течение 2-3 недель совместной работы вы начнете чувствовать командный дух и динамику работы. Если этого не произойдет, то за короткий срок станет ясно, кто из участников не вписывается в команду.
-
SCRUM – это про коммуникации, даже для тех, у кого коммуникации не являются сильной стороной. Простые правила фреймворка позволяют систематически обмениваться необходимой информацией и стимулируют участников команды открыто выражать мнение. При этом время на общение четко регламентировано и расходуется экономно. Такой подход со временем подкупает даже заядлых молчунов и ненавистников совещаний.
-
SCRUM – это сбалансированное сочетание процесса и результата в работе. Правила составлены так, что позволяют организовать путь к достижению результата, при этом регулярно измеряя полученные результаты и прогресс.
-
SCRUM – очень наглядный. Методология поощряет использовать инструменты визуализации и сбора статистики. Вы видите, где вы находитесь, и всегда можете предоставить быстрый и конкретный отчет бизнес-заказчику. У вас всегда будет научно обоснованная аргументация на тему, почему важно делать задачу именно таким образом. Это способствует взаимопониманию HR и бизнеса.
-
SCRUM – это вариант управления знаниями. Знания естественным образом передаются в команде, сотрудники наращивают на практике смежные компетенции.
-
SCRUM можно разобрать на части и использовать отдельные элементы. И будет результат. Он будет меньше, чем если использовать методику в полном объеме, но, с другой стороны, внедрить SCRUM-элементы в реальную практику проще, чем все сразу и целиком.
-
SCRUM-команде нужен SCRUM-мастер, фасилитатор, который помогает команде с соблюдением ритуалов и развитием командного взаимодействия – эта роль весьма перспективная и интересная для эйчара.
Но не все так просто.
Трудности и ошибки
- SCRUM лучше всего подходит для кросс-функциональных команд. Специалистам, решающим родственные задачи, может оказаться в нем тесно. В этом случае лучше использовать другие методики совместной работы.
- Для успешной работы команда должна обладать необходимыми компетенциями для решения итоговой задачи, но главное у команды должен быть владелец продукта – тот, кто экспертно общается с заказчиком по вопросу постановки задач.
Помимо коммуникативных навыков владелец продукта должен быть экспертом в содержательной части проекта. Если проект сложный, комплексный, то эта роль может выполняться несколькими сотрудниками. Роль владельца продукта является ключевой, так как именно он говорит, ЧТО делать команде. SCRUM-мастер лишь помогает команде организовать оптимально, КАК делать. - В SCRUM нет иерархии в команде. Не все руководители согласятся с этим, и не во всех корпоративных культурах возможен отказ от иерархии в отношениях и процессах.
- Переход на SCRUM – это медленно. Не ждите быстрых революционных изменений. Вы почувствуете изменения почти сразу, но они не будут кардинальными. Переход на SCRUM фактически требует изменения мышления каждого участника команды в отношении совместной работы и обмена информацией.
- Командный ресурс должен быть стабильным. Команда эволюционирует тем быстрее, чем она стабильнее. Для многих компаний такой подход к управлению ресурсом является революционным и можно столкнуться с трудностями, отучая менеджмент от игры в шахматы сотрудниками.
На пути решения о внедрении SCRUM при управлении проектами в компании точно есть много трудностей и ограничений. Но прекрасное свойство фреймворка в том, что он основан на принципе постепенного улучшения: фиксируем результат, принимаем ошибки и устраняем их, чтобы в следующий раз получилось лучше – здесь нет места ни нездоровому перфекционизму, ни бессмысленному самобичеванию по поводу неудач. Такой подход приучает пробовать и действовать смелее и инициативнее. И вдруг, как-то незаметно, HR может оказаться в команде своей мечты. Ради этого стоит попробовать.
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет