Как промышленность перенимает практики ИТ-компаний

« Назад

29.06.2026 20:07

Крупные производственные компании сегодня развиваются как многофункциональные бизнес-структуры, объединяющие офисные, коммерческие и производственные процессы. Подходы к управлению постепенно унифицируются: цифровые сервисы, прозрачная аналитика применяются во всех подразделениях — от офисов до заводов. В связи с чем производственный сектор перенимает практики ИТ-компаний, рассказываем в этой статье.

Почему меняются подходы в крупных производственных компаниях

Сдвиг происходит по нескольким причинам одновременно.

Давление рынка труда

По данным Росстата, в марте 2026 года уровень безработицы в России опустился до 2,2%. На этом фоне дефицит квалифицированных кадров в производстве обостряется.

При этом, согласно прогнозам экспертов, до 2030 года промышленным отраслям потребуется 4 млн специалистов рабочих профессий. Чтобы привлекать и удерживать людей, работодатели расширяют соцпакет: помимо зарплат, предлагают гибкий график, обучение за счет компании, субсидии на ипотеку, ускоренный карьерный рост. 

Требования к прозрачности и контролю

Крупные производственные холдинги управляют несколькими площадками, часто — в разных регионах. Ручное управление перестает справляться с масштабом. Нужны данные в реальном времени: сколько потрачено на командировки, где простаивает оборудование, как загружены ресурсы.

Цифровизация как государственный приоритет

Нацпроект «Экономика данных и цифровая трансформация государства» создает системные стимулы. В 2026–2028 годах на поддержку электронной промышленности запланировано направить 250 млрд руб. Действуют гранты, льготные кредиты, налоговые преференции для проектов по внедрению отечественного ПО, ИИ, цифровых двойников. Это подталкивает предприятия к автоматизации даже там, где прежде обходились без сложных решений.

В итоге производственный сектор все чаще обращается к опыту банковского сектора, ИТ и телекома, где цифровизация достигла высокой степени зрелости, — перенимая практики, которые делают процессы гибче и экономически эффективнее.

Что именно заимствует промышленность

Речь идет не о противопоставлении реального сектора экономики и «офисного», а о сближении управленческих практик. Крупные производственные компании все чаще используют те же подходы, что и сервисные структуры: единые стандарты управления, прозрачную аналитику, цифровые HR-инструменты и практику регулярной оценки опыта сотрудников наряду с производственными KPI.

В российском бизнесе это уже не теория: в РСПП отмечают, что в 2025 году соцпрограммы для сотрудников были у 84,6% компаний, а самые распространенные меры — доплаты сверх обязательных выплат, компенсация питания, ДМС, транспортные льготы и поддержка отдыха детей.

Одно из ключевых направлений — развитие формата самообслуживания сотрудников. Речь о ситуациях, когда сотрудник может самостоятельно подать заявку на отпуск, посмотреть расчетный лист, оформить справку, записаться на обучение или выбрать льготы без необходимости проходить длинные согласования. Для промышленности это особенно важно: на больших площадках и в сменных графиках такие сервисы снимают нагрузку с кадровых служб и ускоряют повседневные процессы. По данным ADP, компании в промышленности в 2025 году все активнее инвестируют в подобный формат, чтобы сотрудники могли сами получать доступ к льготам и компенсациям.

Речь не только о ДМС, но и о компенсации питания, обучении, релокации, поддержке жилья, корпоративном транспорте и других льготах в одном интерфейсе. В российских компаниях это уже становится рабочей практикой: крупный бизнес внедряет цифровые платформы для льготных программ, чтобы повысить лояльность и снизить текучесть. Это важно не только для привлечения людей, но и для удержания: когда сотрудник видит понятный пакет поддержки, у компании появляется дополнительный аргумент на конкурентном рынке труда.

Наконец, все большее значение приобретает работа с опытом сотрудников — подход, который давно закрепился в корпоративной среде и постепенно масштабируется на производственные площадки. Это удобные цифровые каналы общения с работодателем, понятные маршруты адаптации, обучение за счет компании, ускоренный карьерный рост, гибкие элементы графика, поддержка семей и здоровья. UKG отмечала, что производители связывают рост вовлеченности с инвестициями в опыт сотрудников, а 78% компаний фиксировали улучшение удовлетворенности персонала после таких изменений. Для заводов это уже инструмент борьбы за людей на фоне кадрового дефицита.

Что говорят исследования

Согласно отчету McKinsey Global Institute, компании, которые системно автоматизируют операционные процессы, демонстрируют на 20–25% более высокую производительность труда по сравнению с конкурентами. Этот вывод находит подтверждение в последних исследованиях. По данным ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, наиболее глубоко цифровые технологии интегрированы в системы автоматизации производственных процессов (MES, ERP и др.) — их используют 41,2% организаций в химической промышленности. Это говорит о смещении фокуса с точечных решений на сквозную автоматизацию всего производственного цикла.

Исследование Deloitte показало: 71% руководителей считают, что опыт сотрудника на рабочем месте напрямую влияет на производительность. При этом в производственных компаниях этот показатель исторически был ниже, чем в офисных.

По данным НИУ ВШЭ, российские предприятия реального сектора экономики отстают от офисного сектора по уровню цифровизации административных процессов в среднем на 3–5 лет. Но разрыв сокращается, особенно в части автоматизации HR и логистики.

Отдельного внимания заслуживает управление транспортными расходами. По данным Global Business Travel Association, компании, которые централизованно управляют корпоративным транспортом через единый сервис, сокращают административные издержки на 15–30% и сокращают время на оформление отчетности в 2–3 раза.

Как это работает на практике: кейс ЛАБ Индастриз

Анна Великая, заместитель руководителя группы управления автопарком «ЛАБ Индастриз», на примере своей компании рассказала, как меняются операционные процессы в производственном секторе.

ЛАБ Индастриз — производственная компания с 35-летней историей на российском рынке. В портфеле — чистящие и моющие средства, косметическая продукция, а также продукты в сегменте клеевых и строительных технологий. Девять заводов по всей России: Тосно, Энгельс, Пермь, Коломна, Челябинск, Ульяновск, Ставрополь, Ногинск, Новосибирск. Более 3 000 сотрудников.

Масштаб бизнеса и географическая распределенность площадок требуют высокой операционной эффективности. Поэтому компания последовательно выстраивает цифровую экосистему: использует корпоративные сервисы для внутренних коммуникаций и рабочих процессов, а также развивает автоматизацию в ключевых зонах — облачные решения, системы планирования и анализа продаж.

В ближайших планах — переход на кадровый электронный документооборот. Логика простая — единая цифровая среда вместо разрозненных ручных операций. Одним из таких решений стало корпоративное такси. В сентябре 2025 года компания подключила Яндекс Go для бизнеса — сразу два сервиса: такси и курьерская доставка. В личном кабинете зарегистрировано около 1200 сотрудников.

Целесообразность такого решения во многом была связана с большим объемом выездной работы. Около 80% всех поездок сотрудников приходится на командировки. Ранее процесс был организован по классической схеме: сотрудники самостоятельно оплачивали поездки, собирали чеки и затем передавали документы в бухгалтерию для компенсации расходов. Это требовало дополнительных временных затрат как со стороны сотрудников, так и со стороны финансовых служб.

При этом компании было важно не просто заменить один способ организации поездок другим, а выстроить более прозрачную и управляемую систему. Стояла задача оптимизировать расходы, автоматизировать административные процессы и объединить работу с транспортными сервисами в формате «единого окна». Кроме того, использование собственного корпоративного транспорта не всегда было экономически оправдано для решения разных логистических задач.

Для сохранения контроля над расходами были настроены различные сценарии использования сервиса. Компания разделила сотрудников на несколько категорий: топ-менеджмент, средний менеджмент и рабочие на заводах. Для каждой группы установлены собственные лимиты и допустимые тарифы, а для командировок предусмотрены отдельные настройки и бюджеты.

Использование охватывает три направления:

1. Командировки — поездки по всей России в рамках служебных задач.
2. Служебные поездки по городу — визиты к клиентам и поставщикам.
3. Транспортировка рабочих на заводах — в том числе развоз после ночных смен.

Со временем сервис начал использоваться не только для перевозки сотрудников, но и для решения операционных задач бизнеса. Один из показательных примеров произошел на заводе по производству строительных смесей компании в Новосибирске. На производстве вышел из строя принтер для маркировки продукции — критически важное оборудование для непрерывной работы линии. После завершения ремонта компания воспользовалась доставкой, чтобы оперативно вернуть устройство на завод. Это позволило сэкономить около часа логистического времени. Для предприятия такой час эквивалентен выпуску примерно 30 тонн продукции.

Для производственных площадок дополнительную ценность принесла гибкость в организации перевозок сотрудников. Например, для ночных смен не всегда целесообразно заказывать микроавтобус на полный состав работников. В таких случаях несколько автомобилей такси позволяют быстрее организовать развоз и зачастую обходятся компании дешевле.

Изменения затронули и внутренние процессы. Бухгалтерии больше не нужно собирать бумажные чеки по командировкам: вся информация консолидируется в отчетах из личного кабинета. Существенно сократился и объем авансовой отчетности.

Что мешает производственным предприятиям меняться быстрее

Практика показывает несколько устойчивых барьеров.

• Инфраструктурные ограничения. Не у всех рабочих есть смартфон или стабильный интернет. В некоторых локациях связь работает нестабильно — это прямо влияет на возможность использовать цифровые сервисы. Проблему решают через обучение ответственных сотрудников и заранее прописанные инструкции для офлайн-ситуаций.
   
• Сопротивление персонала. «Мы так работали двадцать лет» — классический барьер. Особенно он силен в зрелых производственных коллективах. Помогает поэтапное внедрение и обучение.
   
• Сложность разработки лимитов. Если установить общие лимиты без учета специфики должностей и регионов — сервис либо не будет использоваться, либо начнут появляться злоупотребления. Необходима детальная проработка под каждую категорию сотрудников.
   
• Удаленность объектов. Корпоративное такси пока не всегда оперативно приезжает в отдаленные локации. Это нужно учитывать при внедрении — особенно для экстренных ситуаций.
   
• Отсутствие культуры данных. Цифровые инструменты дают ценную аналитику, но ею нужно уметь пользоваться. Часть компаний внедряет сервисы, но не использует отчетность для управленческих решений.

Производственный сектор меняется не потому, что это модно. Изменения продиктованы экономикой: дефицит кадров требует лучших условий труда, масштаб бизнеса требует прозрачности, конкуренция требует скорости. Офисные практики — самообслуживание, единое окно, цифровые сервисы — дают производственным компаниям реальный инструментарий для этих задач.

Сотрудник больше не вписывается в процессы — процессы подстраиваются под него. Это меняет не только комфорт, но и управляемость, скорость и экономику всего бизнеса.

Автор: Анна Великая, заместитель руководителя группы управления автопарком «ЛАБ Индастриз»

Иллюстрации: Freepik