Как собрать команду с нуля, чтобы она работала долго

« Назад

11.05.2026 21:07

Привычная задача рекрутера — закрыть конкретную позицию: ушел сотрудник, кого-то повысили, появилась потребность в новой экспертизе. В таких задачах есть понятный портрет, сложившийся контекст и команда, которая поможет новичку адаптироваться. Но иногда приходится работать с запросом посложнее — например, собрать под проект целую команду. И желательно, чтобы она не распалась через пару месяцев.

О том, как подходить к таким задачам, выстроить эффективный процесс найма и не собрать все грабли на этом пути, рассказывает Виктория Радченко, рекрутер Битрикс24.

Когда возникает задача собрать команду с нуля

Чаще всего такой запрос возникает в момент активного роста компании: например, появляется новое направление или принимается решение усилить какой-то блок дополнительной командой.

При этом бизнес-заказчик редко формулирует задачу прямо. Как правило, постановка звучит как «нужны три человека, это будет новая команда» — без описания процессов, критериев успеха и того, как именно эти люди должны работать вместе.

Задача подбора команды тоже может быть разной. Условно можно выделить два типа:

• подбор команды для запускающегося направления;
• добавление «нового состава» в уже существующий отдел.

Когда команды нет, отправной точкой является лид или будущий руководитель направления. Если команда существует, рекрутеру потребуется уделить больше внимания совместимости новой команды с ритмом и темпераментом работы уже сформированного подразделения.

Отдельный и самый сложный кейс — когда руководитель команды только назначен и еще не имел опыта управления. Например, под новое направление компания выделяет лида из числа сильных специалистов, а рекрутер начинает собирать команду фактически параллельно с его собственным вхождением в роль. В этом случае основным заказчиком на старте нередко выступает руководитель уровнем выше. Он ставит задачу и помогает откалибровать портрет, пока новый лид еще не набрал достаточно опыта.

Как сформулировать портрет кандидата, если заказчик не знает, кого хочет

Самая частая ловушка при сборке команды с нуля — начать поиск с размытым портретом кандидата и неоднозначными критериями соответствия роли. Рекрутер отсматривает резюме, заказчик все отклоняет, после нескольких итераций выясняется, что искали «не того». Поиск начинается заново — со всеми вытекающими потерями времени и денег.

Метод подборки резюме вместо брифа

Хороший способ быстро откалиброваться — показывать нанимающему менеджеру небольшие подборки резюме ещё до активного поиска: 3–5 штук. Задача не в том, чтобы найти подходящего из них, а в том, чтобы получить реакцию: «вот этот интересен, потому что…» или «этот точно нет, потому что…».

За пару таких итераций рекрутер получает точный портрет — лучше, чем за любое часовое интервью с заказчиком. И это нормальная практика: нанимающие воспринимают ее совершенно спокойно и охотно участвуют.

Что делать, если заказчик не может сформулировать запрос

Попросите его ответить на вопросы:

• Какие задачи будет решать направление?
• Как выглядит идеальный результат сотрудничества через полгода?

В ходе такого разговора обычно складываются хотя бы базовые ориентиры, которые потом уточняются через подборки резюме. Оставить ТЗ размытым и надеяться, что «само прояснится» — не вариант. Это прямые потери для бизнеса.

Кого нанимать первым: как первый сотрудник задает тон всей команде

Первый нанятый человек зачастую может задавать ориентир, и на его примере рекрутер начинает понимать, как может выглядеть подходящий кандидат.

После второго найма уже появляется ощущение «вайба команды» — черты характера, ценности, как они предпочитают общаться и работать. Это важный ориентир для третьего, четвертого и последующих кандидатов.

Практический пример. Допустим, первые двое сотрудников живые, энергичные и быстрые, а третий кандидат очень вдумчивый и неторопливый, но сильный по профессиональным навыкам. Такой вопрос стоит вынести на общее обсуждение, чтобы не потерять сильного специалиста.

Финальное слово всегда за нанимающим менеджером. Задача рекрутера — явно подсветить возможное противоречие и не дать ему остаться незамеченным.

Какой опыт нужен кандидатам в команду без процессов

Нанимать совсем начинающих специалистов в новую команду рискованно — если только это не является прямой задачей (выращивание джунов, стажерская программа).

Когда нет выстроенных процессов, онбординга и опытных коллег рядом, человек без опыта просто теряется. Оптимальный вариант — специалисты, у которых есть хотя бы два года опыта работы в похожей роли: этого достаточно, чтобы работать самостоятельно и не растеряться без готовой системы.

Три главных риска при сборке команды с нуля

Риск 1. Отсутствие регламентов и онбординга

Когда направление новое, у него нет четкого регламента работы и подробного онбординга. Кандидатам об этом говорят на интервью, и они соглашаются, не придавая этому значения. Но одно дело согласиться в теории, другое — оказаться внутри нового процесса с большим потоком задач и без инструкций.

Не каждый выдерживает такой формат. Нередко через пару месяцев сотрудник уходит — не потому что плохой специалист, а потому что не был готов к такому уровню неопределенности.

Как снизить риск: строить корректные ожидания на этапе интервью и прицельно оценивать способность кандидата работать в условиях неопределенности. Не спрашивать «готовы ли вы к хаосу?» (все скажут «да»), а просить конкретные примеры: «Расскажите о ситуации, когда вам приходилось выстраивать процесс с нуля без инструкций».

Риск 2. Несовпадение ожиданий по задачам и KPI

Когда направление только запускается, метрики и критерии результата еще не обкатаны на реальных кейсах. Человек приходит с одним пониманием своей роли, а по факту задачи оказываются шире, сложнее или устроены иначе.

Кто-то воспринимает это как точку роста. Кто-то — как повод уйти.

Как снизить риск: обсуждать на интервью не только то, что человек будет делать в первый месяц, но и то, как может меняться роль, и как кандидат относится к таким изменениям.

Риск 3. Несовместимость людей в маленькой команде

Сотрудники в небольшой команде много общаются по рабочим вопросам, и если кто-то не вписывается в общий ритм и стиль общения, это ощущается сразу.

Как снизить риск: внимательно изучать психологические портреты кандидатов, обсуждать с ними комфортные способы коммуникации и искать совпадения ответов.

Реальный кейс: год, чтобы собрать устойчивую команду

Несколько лет назад в Битрикс24 стояла задача — собрать в административный отдел команду, которая будет заниматься документооборотом. Направление было абсолютно новым: никаких регламентов, никакой системы, очень большой и непрерывный поток задач.

Кандидатам честно говорили о том, что системы нет и выстраивать ее придется самим. Для кого-то это звучало как возможность проявить себя и дорасти до роли лида — тем более что сразу предупреждали: руководителя планируют выделить из числа сотрудников.

Первая собранная команда из трех человек не сработалась. Поток задач оказался слишком плотным, и в отсутствие выстроенных процессов люди просто не успевали одновременно работать и систематизировать то, что делают. Постепенно состав начал меняться: кто-то уходил, на смену приходили новые люди.

Так команда пересобиралась почти год.

Переломный момент наступил с появлением одного человека — он взял на себя систематизацию работы: начал выстраивать процессы, объединил вокруг себя коллег и создал нормальную рабочую атмосферу. Впоследствии он стал руководителем отдела, и с тех пор команда работает стабильно уже больше двух лет.

Где заканчивается ответственность рекрутера

Финальное решение о найме всегда принимает нанимающий менеджер — ему потом работать с этим человеком и нести за него ответственность.

Задача рекрутера — обеспечить качественные вводные: сформулировать точный портрет, провести первичный отсев, подсветить риски и вынести спорные решения на коллегиальное обсуждение.

Степень влияния рекрутера растет вместе с доверием. Оно формируется через долгую совместную работу, через калибровки, через то, что рекрутер раз за разом точнее попадает в портрет.

Показательный пример: рекрутеры Битрикс24 более трех лет подбирают сотрудников в команду проектирования интерфейсов. Глубокой экспертизы в дизайне у них нет, но после трех лет совместной работы с руководителем направления и сотен просмотренных портфолио они научились смотреть на кандидатов «его глазами». Со временем руководитель сам начал спрашивать их мнение перед финальным решением.

Это и есть то доверие, которое нарабатывается за годы совместной работы и сонастройки с руководителем направления.

Чек-лист рекрутера: как собрать команду с нуля

Подготовка

• Провести тщательный бриф с нанимающим менеджером
• Зафиксировать портрет кандидата
• Прояснить задачи направления
• Договориться об ожиданиях
• Если заказчик затрудняется с формулировками — помочь ему сформулировать

Поиск

• Показывать нанимающему небольшие подборки резюме — по 3–5 штук
• Калиброваться итерационно до точного понимания, кто подходит
• Поддерживать регулярную коммуникацию с менеджером в процессе поиска
• Обсуждать кандидатов коллегиально
• Не принимать спорные решения в одиночку

В задачах, когда нанимающий менеджер сам только входит в роль руководителя, зона влияния рекрутера расширяется: ему нужен полноценный партнер, который будет направлять и поддерживать новоиспеченного руководителя. Рекрутер, который готов взять на себя эту роль, в итоге приносит бизнесу и закрытые вакансии, и команду, у которой есть шансы действительно работать вместе долго.

Автор: Виктория Радченко, рекрутер Битрикс24

Иллюстрации: Freepik