Пространство для современных эйчаров  
  right_in.png  right_face.png  right_twit.png  ВК  google_5941  

 

 

Корпоративная социальная ответственность в маленьком городе: история одного проекта

« Назад

04.09.2014 02:11

Авторская колонка бизнес-консультанта, бизнес-тренера, психолога компании «Психология и бизнес» Сергея Калинина

В этой заметке мне хотелось бы поделиться опытом изучения корпоративной социальной ответственности (КСО) на предприятиях города Пскова и Псковской области. Этот опыт скорее неудачный, но для любого исследователя негативная информация (или ее отсутствие) – это тоже информация. В любом случае история описанного в статье проекта поможет лучше понять ситуацию с корпоративной социальной ответственностью, существующую на уровне малого и среднего регионального бизнеса.  

*   *   *

КСО Откуда взялась идея проекта?  

С 2005 по 2011 годы псковская некоммерческая организация «Образовательный центр социальной адаптации» издала серию сборников под названием «За социальные проекты». Каждый сборник представлял собой подборку обзорных и методических материалов о деятельности некоммерческих организаций (имеющих отношение к социальной сфере – медицине, образованию и т.п.) в Пскове и области. 

Почти в каждом номере сборника публиковались уникальные авторские материалы известного псковского краеведа Натана Левина по истории благотворительности в Пскове. По моему мнению, это интереснейшие материалы, которые не утратили актуальности и сегодня. В сборнике №15 «За социальные проекты» (стр. 187 – 201) была опубликована статья об истории Псковского Дома Трудолюбия. 

Выражаясь современным языком, Дом Трудолюбия – это приют для лиц без определенного места жительства (бомжей). В 1825 году царь Александр I указал псковскому губернатору, что «нигде не встречал такого количества нищих, как в Псковской губернии». Что интересно, с момента этого «наказа» до осуществления каких-либо реальных шагов по решению проблемы прошло около 60 лет!  И что важно, решение пришло не со стороны государства, а по инициативе общественности. 

Инициатива о создании в Пскове Трудолюбивого общества исходила в 1881 году от священника Константина Голубева, который вынес этот вопрос на обсуждение в городской Думе. В 1882 году в России приобрел всеобщую известность Дом Трудолюбия, учрежденный в Кронштадте отцом Иоанном Сергеевым (Кронштадским). Тем не менее, псковская Дума в 1883 году «зарубила» идею открытия Трудолюбивого Дома во Пскове. Причина банальна: в государственном бюджете не было на это лишних денег. 

И все же в 1887 году Псковский Дом Трудолюбия открылся на взносы и пожертвования частных лиц. Бизнес-модель была проста: арендовались скромные помещения под мастерские и жилье, организовывались простые работы (вроде плетения ковриков и изготовления щеток). Нищие нанимались в Дом Трудолюбия на добровольной (!) основе, получая крышу над головой, бесплатное питание и даже скромную оплату своего труда. 

Но самым интересным тут было другое: работа Дома Трудолюбия и попечительского совета при нем широко освещались в местной прессе. Как бы сказали сегодня: «Проект получил мощную PR-поддержку». Кроме публикаций в прессе, организаторы придумали очень интересный ход: на дверях дворов всех ключевых пожертвователей стали прикреплять особые бляхи.  Такое решение «убивало сразу двух зайцев»: с одной стороны, это было своего рода наградой, знаком отличия для пожертвователей. С другой стороны, на бляхах было указано, что в этих дворах нищим не подают, так как все пожертвования уже направлены в Дом Трудолюбия. По свидетельству историков, эта мера действительно помогла значительно сократить количество нищих в городе. 

*   *   *

Помнится, когда я узнал историю Псковского Дома Трудолюбия, меня очень восхитила идея с бляхой. Среди наших клиентов (консалтинговой компании «Психология и бизнес») довольно много предпринимателей, которые занимаются благотворительностью. При этом 99% этих людей делают добрые дела «втихаря», никак не афишируя свою социальную активность.  К тому же в обществе еще достаточно сильны «советские» стереотипные представления о бизнесменах, как о «ворах, спекулянтах, бандитах» и т.п. 

Мне показалось, что это довольно несправедливая ситуация и было бы здорово, если бы лучшие (в плане социальной ответственности) компании получили бы свои «бляхи» - хотя бы какое-нибудь заслуженное признание, «спасибо» со стороны общества, знак благодарности

В 2008-2010 годах наша компания «Психология и Бизнес» участвовала в исследовании корпоративной социальной ответственности, которое проводилось в рамках датско-российской программы EDSP (Economic Development Support Programme, 2006-2010) в Калининградской и Псковской областях. В исследовании использовались методы изучения КСО, разработанные шведской организацией Hifab International AB. Автор статьи со своими коллегами работал в этом проекте в качестве интервьюера, опрашивая руководителей и сотрудников псковских предприятий по различным аспектам социальной ответственности. 

Выборка исследования была небольшой, но уже тогда нам показалось, что тема КСО интересна руководителям предприятий. Кроме того, вопросы КСО в значительной мере пересекаются с традиционными консалтинговыми проектами по развитию организации, особенно с теми, которые направлены на улучшение психологического климата в организации и повышение лояльности персонала; по улучшению системы внутренних коммуникаций; по формированию организационной культуры и т.п. 

В качестве консалтингового продукта мы стали предлагать нашим клиентам услуги по разработке и внедрению в их организациях «Корпоративного этического кодекса». Это своего рода локальный нормативный акт, в котором фиксируются различные стороны внутренней (перед собственными сотрудниками) и внешней (перед обществом) социальной ответственности бизнеса. Хочу отметить, что мы начали продвигать внедрение «Этических кодексов» тогда, когда в России еще мало кто знал о существовании стандарта ISO 26000:2010 «Guidance on social responsibility» (и, разумеется, еще не было ГОСТ Р ИСО 26000 - 2012). 

*   *   *

Идея нашего консалтингового продукта заключалась в следующем: 

1) В Пскове и Псковской области преобладают в основном предприятия малого и среднего бизнеса. Внедрение полноценного стандарта КСО вроде ISO 26000 является для них слишком «неподъемной» задачей. Следовательно, необходимо использование более компактных и удобных для заказчика инструментов. Например, локального стандарта / нормативного акта («Корпоративного этического кодекса»), регламентирующего этические аспекты деятельности конкретного предприятия. 

2) «Этический кодекс» - это инструмент развития организации в целом, который действует через изменение кадровой политики. Цель разработки Кодекса: формирование понятных, прозрачных и равноправных (партнерских) трудовых отношений в организации. По необходимости в Кодекс могут включаться не только положения, связанные с внутренней КСО, но также и правила внешней социальной ответственности компании. 

Результат внедрения Кодекса: повышение уровня трудовой мотивации и лояльности сотрудников к организации; четкое понимание того, как именно ценности и принципы компании должны быть реализованы в работе (включая поведение отдельного сотрудника). 

3) Главная идея заключалась не в написании «бумажки» («Этического кодекса»), а в открытии внутренних коммуникаций, в инициировании равноправного диалога между работодателем и сотрудниками по прояснению ценностей компании, принципов кадровой политики, характера внутренних коммуникаций, стиля принятия решений и т.п. Проще говоря, сам процесс разработки «Этического кодекса» (вовлечение всего трудового коллектива в обсуждение вопросов внутренней и внешней социальной ответственности бизнеса) гораздо важнее, чем результат этого процесса (т.е. готовый документ «Этический кодекс»). 

Такое смещение акцентов с результата на процесс было сделано нами не случайно, так как многократно доводилось наблюдать организации, у которых все стены завешены красивыми бумагами (вроде «Наши ценности», «Миссия компании», «Этический кодекс» и т.п.), но из написанного там не выполняется вообще ничего. Иногда даже складывается впечатление, что сотрудники ведут себя с точностью до наоборот, назло тому, что написано в правилах их компаний.  

Избежать такой ситуации можно, если рассматривать сам процесс разработки «Этического кодекса» как повод для особого доверительного диалога между работниками и работодателем (при посредничестве консультанта) по самым злободневным вопросам трудовых отношений. Если сотрудники услышат от работодателя ответы на свои вопросы о базовых ценностях и принципах труда в данной организации, если они смогут хоть как-то повлиять на данные «правила игры», то можно будет говорить о том, что бизнес-этика в компании не пустой звук, что они также берут на себя ответственность за происходящее в организации. 

Разумеется, написать по шаблону и «внедрить» в работу компании типовой «Корпоративный этической кодекс» можно буквально часа за два. Но это как раз и будет «бумажка», которая никому не нужна. Если речь идет о разработке Кодекса с вовлечением в серию встреч и дискуссий всего персонала, то проект по его внедрению занимает как минимум три месяца. 

При этом руководство компании должно отдавать себе отчет в том, что изменения в кадровой политике в процессе разработки Кодекса неизбежны. Сотрудники только тогда будут вести себя «этично», если им не просто будут понятны «правила игры», но и будут учтены их собственные пожелания и предложения. Если руководство рассматривает проект по внедрению «Этического кодекса» не как равноправный диалог, а как «игру в одни ворота», как способ навязать людям придуманные кем-то правила поведения, то внедрение заранее обречено на провал. 

*   *   *

За последние 5-7 лет компания «Психология и бизнес» реализовала около десятка проектов, так или иначе имеющих отношение к КСО, к разработке и внедрению «Этических кодексов». Я неслучайно пишу «около десятка», так как некоторые проекты «зависли» (не были доведены до конца, как правило, из-за нехватки решимости руководства компаний-заказчиков), а некоторые оказались неудачными. 

Точнее говоря, не неудачными, а нежизнеспособными. Пока руководство было заинтересовано во  внедрении «Этического кодекса», пока внутри компании проводились встречи по его разработке, все было замечательно. После чего разработанный Кодекс оставался «живым»  документом еще года 2-3, но потом внимание высшего руководства переключалось на другие приоритеты. Также сменялись менеджеры среднего звена, отвечающие за преемственность принципов КСО, фиксированных в Кодексе. В итоге возникала ситуация, когда «Этический кодекс» вроде бы есть, но сформулированные в нем правила жизнедеятельности организации соблюдаются лишь частично. 

Тем не менее, любой (не обязательно связанный с КСО) масштабный и долгосрочный консалтинговый проект предполагает достаточную степень «близости» с компанией-заказчиком. Консультанты – профессиональные сборщики информации, которые способны узнать об организации-клиенте очень многое. Меня вот лично всегда удивляло, насколько много среди наших клиентов бизнесменов, выстраивающих социально ответственный бизнес (хотя они никогда раньше и не слышали про КСО). Или просто делающих добрые дела, занимающихся благотворительностью. Поэтому идея о «бляхе» (описанная в начале статьи) казалась нам все более актуальной... 

*   *   *

Примерно в 2011 году у нас возникла идея создать рейтинг коммерческих предприятий Псковской области по уровню развития корпоративной социальной ответственности (независимо от того, есть у них «Этический кодекс» или нет).  Цель создания рейтинга: выявить и представить общественности лучшие предприятия региона по уровню развития КСО. Помимо PR-эффекта и улучшения деловой репутации данных компаний, предполагалось, что данный список может стать ориентиром для местных властей – чтобы они могли поддержать лучшие компании какими-нибудь льготами, преференциями и т.п. 

Примерно год ушел на разработку критериев, на основании которых можно оценить уровень развития КСО. Первая версия критериев была разработана консультантом нашей компании Егоровой Л.Н. (всего около 40 критериев). Сама идея областного КСО-рейтинга была представлена на заседании Общественной Палаты Псковской области в июне 2012 года. Хотя заседание и было целиком посвящено проблемам социальной ответственности регионального бизнеса, члены Общественной Палаты идею создания рейтинга не поддержали. Мы, конечно, огорчились, но при этом не забывали о том, что на открытие Трудолюбивого Дома в свое время потребовалось почти 60 лет...

Дальше история приобретает неожиданный оборот. Ровно через год (в июле 2013 года) снова проводится заседание Общественной Палаты Псковской области, посвященное вопросам социальной ответственности бизнеса. Мои впечатления (негативные по большей части) от этого заседания я опубликовал в своем блоге:  «Социальная ответственность бизнеса: как это делается в маленьком городе N».  Эту заметку перепечатали местные СМИ, но большого резонанса она не вызвала. 

*   *   *

Кроме впечатлений в моей заметке также был ряд идей о том, как можно подойти к решению проблемы КСО на региональном уровне. Неожиданно для меня изложенные в заметке идеи подхватила некоммерческая организация «Центр устойчивого развития Псковской области». Специалисты Центра оформили идеи в виде проекта, привлекли финансирование (грантовое), и с начала 2014 года идея с «бляхой» вышла на очередной этап своего развития... 

На сегодняшний день (август 2014-го) завершены первые два этапа проекта. На первом этапе мы провели пилотное исследование 100 бизнес-организаций Псковской области с целью выяснить уровень представлений наших бизнесменов о КСО. Если кратко, то результаты пилотного исследования таковы: треть респондентов вообще ничего не знает о КСО; еще треть «что-то слышали», но это очень общие сведения о КСО; и еще треть опрошенных о КСО знают и даже применяют отдельные КСО-практики в своих организациях. 

Главной задачей второго этапа проекта была разработка критериев, с помощью которых можно было бы оценить уровень развития КСО в компаниях. Также именно на основе этих критериев предполагалось в дальнейшем составить рейтинг коммерческих предприятий Псковской области, определив «лучших из лучших» в сфере КСО.  

Разработка критериев КСО-рейтинга осуществлялась на основе анализа «лучших практик». Для такого анализа были отобраны шесть организаций, показавших лучшие результаты в пилотном исследовании. Кроме того, при отборе мы учитывали рекомендации экспертов, которые по роду своей работы мониторят положение дел с социальной ответственностью в бизнес-организациях (Областного совета профсоюзов, Государственной Инспекции по Труду и др.). 

Анализ «лучших практик» проводился с помощью интервьюирования первых лиц отобранных компаний. Каждое полуструктурированное интервью продолжалось 4-5 часов и включало в себя детальное выяснение того, как проявляется социальная ответственность компании в отношениях с собственными сотрудниками, клиентами, деловыми партнерами, некоммерческими организациями и т.д. 

В итоге мы сформулировали 50 критериев для оценки КСО. Эти критерии легли в основу опросника, ответы на который позволяли определить уровень КСО-рейтинга компании. Сам опросник был размещен онлайн, на одном из популярных сервисов для проведения исследований непосредственно в интернете. Дело оставалось за малым – обеспечить участие псковских бизнес-организаций в рейтинге. Проще говоря, руководителю компании (или любому сотруднику высокого уровня, отвечающему за вопросы КСО в компании) нужно было зайти на интернет-страничку опроса и потратить около получаса своего времени, чтобы ответить на все вопросы. 

*   *   *

И тут мы столкнулись с неожиданными трудностями... Во-первых, реальная готовность руководителей псковских компаний участвовать в КСО-рейтинге оказалась удивительно низкой.  Так как сам опрос проводится в интернете, основным способом привлечения участников мы избрали рассылки по электронной почте. Мы разослали несколько тысяч писем, в которых разъясняли цели и социальную значимость нашего проекта. Сотни писем были продублированы телефонными звонками (чтобы проконтролировать их получение, а также ответить на вопросы по исследованию, если таковые будут). 

Что в результате?  За три месяца в исследовании приняли участие всего 19 компаний; лишь 14 из них дали согласие на участие в публичном КСО-рейтинге. (В скобках замечу, что целевой ориентир, запланированный в проекте – КСО-рейтинг, включающий в себя как минимум 300 региональных компаний). 

Возможно, мы виноваты сами, так как одним из ключевых принципов проекта является строгая добровольность участия в нем. (Этот принцип я ранее обосновал в моей предыдущей заметке). Напомню, что треть людей бизнеса вообще не знает, что такое КСО.  Чем меньше бизнес, тем менее актуальным для себя его руководство считает вопрос о социальной ответственности. Малый и средний бизнес (а такого 97% в Псковской области) воспринимает КСО-практики как своего рода «роскошь», имеющую смысл лишь для крупных корпораций (хотя на самом деле это не так!). 

Также есть и естественное недоверие бизнеса к самой сути КСО. Руководители многих компаний не без оснований опасаются, что КСО – это очередная попытка государства под благовидным предлогом навязать бизнесу дополнительные социальные затраты («Как будто мы налогов мало платим!»). В этих подозрениях есть доля правды, но на ситуацию можно смотреть и с другой стороны: любой бизнес существует не в безвоздушном пространстве, а в тесной системе отношений.   

Успешность любого бизнеса зависит именно от умения выстраивать социально-ответственные отношения со своими сотрудниками, клиентами, деловыми партнерами и т.д.  

На первый недалекий взгляд, КСО – это «история не про деньги». Но на самом деле, КСО – это «история про отношения», от качества которых зависит и количество полученных бизнесом денег. Лучшие представители бизнес-сообщества это прекрасно понимают, поэтому стараются выстраивать свой бизнес не по принципу «хапнуть и сбежать», а по принципу «быть полезным и уважаемым членом общества».  И было бы замечательно, если бы люди бизнеса не молчали об опыте КСО в своих компаниях, делились им с бизнес-сообществом. Чтобы стать социально ответственной компанией в России было бы модно, престижно и выгодно. Чтобы у государства не было отговорок в стиле «а мы не знаем, кто социально ответственный, кого мы поддержать можем».  Чтобы, наконец, достойные предприниматели получили свою заслуженную «бляху» (знак уважения, престижа со стороны общества и поддержку со стороны государства). 

Мы пытаемся излагать все эти доводы потенциальным участникам исследования, но, честно говоря, дело продвигается плохо... 

Во-вторых, если непонимание значимости проекта по изучению КСО со стороны бизнесменов можно понять, то нас неприятно удивил фактический отказ от сотрудничества многих региональных общественных организаций (особенно представляющих бизнес-сообщество). Мы просили хотя бы об информационной поддержке, о помощи в привлечении бизнес-организаций к участию в КСО-рейтинге, но в ответ получили крайне вялую реакцию. 

При этом мы благодарны за интеллектуальную, информационную и организационную поддержку нашего проекта Общественной Палате Псковской Области, а также известному эксперту в области межсекторального социального сотрудничества Якимцу Владимиру Николаевичу (г.Москва). 

*   *   *

В результате складывается впечатление, что идея корпоративной социальной ответственности для бизнеса (и даже для общественных организаций!) в нашем регионе является преждевременной, неактуальной, значимой лишь для отдельных энтузиастов. Хотя, если о КСО ничего не говорить, то вряд ли эта тема станет для бизнес-сообщества актуальной с течением времени сама по себе. Почву для развития  социально ответственного бизнеса надо готовить уже сегодня, что мы и пытаемся делать в рамках нашего проекта. 

В заключение хотелось бы сказать, что проект еще не завершен. Несмотря на трудности, которые возникли с массовым вовлечением участников в региональный КСО-рейтинг, нам удалось получить очень неплохую качественную социологию. По сути дела нам удалось выявить несколько типовых моделей КСО, которые складываются «естественным образом» на предприятиях малого и среднего бизнеса. 

Внешне организации могут быть очень похожи (по сфере деятельности, организационной структуре и т.п.), но различия в используемых КСО-моделях могут быть очень большими! Например, в одной организации КСО-модель ориентирована только на собственных сотрудников, и это своего рода «патерналистская модель». В такой организации руководство всеми возможными способами заботится о своих сотрудниках, опекает их. Для руководства такой организации важны «мир и любовь» в трудовых отношениях, ради их поддержания делается многое:  разрабатывается изощренная система нематериальной мотивации, постоянно улучшаются условия труда, работники получают со стороны компании множество разнообразных услуг и т.п. 

В другой очень похожей организации реализуется совершенно другая модель – «местообразующая» (по аналогии со старым термином «градообразующее предприятие»). «Местообразующая модель» означает, что предприятие в первую очередь ориентировано на выстраивание внешних социально ответственных отношений, ограниченных некой географической локацией (в рамках городского микрорайона, улицы, поселка и т.п.). Для жителей «места» компания может выступать в роли спонсора или организатора каких-то локальных мероприятий, заниматься благоустройством территории и т.п. Как правило, большая часть сотрудников предприятия – жители этого самого «места». Поэтому организация, например, детского праздника в соседнем дворе, одновременно укрепляет и внутреннюю социальную ответственность и внешнюю (так как праздник проводится силами сотрудников организации для своих же детей и для детей своих соседей). 

Парадокс в том, что если на крупных предприятиях к вопросам КСО подходят системно, то малый и средний бизнес обычно «зацикливается» на какой-то одной модели КСО. Для руководителей часто оказывается откровением, что «у соседей все иначе» или что «можно и по-другому». Но сам обмен опытом по вопросам КСО руководители считают полезным: они быстро находят несколько полезных идей для внедрения в собственном бизнесе. Жалко лишь, что такой обмен идеями случается крайне редко и нерегулярно, и, похоже, заветная «бляха» еще долго будет ждать своих героев... 

Читайте также:

HR-бренд: первые шаги

Корпоративные социальные сети повышают вовлеченность и ускоряют инновации

Эффективный рекрутер должен быть менеджером по продажам  

 

Recruit_1000x90_03

 

yaware зел  banner4

 

728.2 ecp_640x80

 

 



Комментарии


Комментариев пока нет

Добавить комментарий *Имя:


E-mail:


*Комментарий: