«Главный наш враг – привычка». Как ЧТПЗ ломает стереотипы о рабочих профессиях

« Назад

21.06.2015 03:21

Чтобы изменить отношение к «грязному» металлургическому производству и вырастить новое поколение работников, руководство ЧТПЗ ввело в корпоративную жизнь понятие «белая металлургия». Портрет рабочего инновационного производства: лояльный, образованный специалист, следующий стандартам, заинтересованный в обмене профессиональным опытом, не лишенный лидерских амбиций и готовый брать на себя ответственность. Фирменная одежда – белый халат, как символ того, что на ЧТПЗ во всем чтят чистоту и порядок. Светлана Кузьминых, директор по персоналу ОАО «ЧТПЗ», рассказала о том, как компания готовит рабочих новой формации и чего стоят ей преобразования в производственной сфере.  

 

 

 

- Философия Белой металлургии подразумевает комплексные преобразования в различных аспектах производственной работы, которые обеспечивают переход от советского производства к инновационному. Как эти преобразования осуществлялись на ЧТПЗ? Сколько времени ушло на этот процесс?

- Пока еще рано говорить об этом переходе как о свершившемся факте. Это непростой и в то же время увлекательный процесс изменений в рабочей среде и производственном пространстве, а, главное, это процесс личностных трансформаций и развития всех сотрудников компании. Переход от советского производства к инновационному, о котором вы говорите, возможен только благодаря работе с людьми, их ценностями и базовыми установками.

Сегодня большинство людей, услышав аббревиатуру ЧТПЗ, непременно  представляют новые производственные площадки – «Высота 239», «Финишный центр» или «Железный Озон 32». В то время как продолжают работать многочисленные цеха компании, построенные 40, 50 и даже 80 лет назад, и численность сотрудников, занятых на этих производствах, значительно выше, чем на инновационных. Коллективы «возрастных» подразделений составляют костяк компании, являются носителями ценностей и норм поведения. Когда мы приняли решение о внедрении и развитии философии Белой металлургии, мы понимали, что нужно будет работать именно с сотрудниками этих цехов. И эта задача представлялась наиболее сложной и интересной.  

В основу всех преобразований новейшего времени ЧТПЗ было заложено стремление акционеров создать такую среду, куда люди хотят приходить, где они готовы работать и достигать высокого результата. Начинали с самого простого и понятного: с 2005 года приступили к улучшению условий труда – отремонтировали бытовые помещения, душевые и т.д. 

Принципы Белой металлургии были озвучены летом 2010 года, когда Владимир Путин открывал на ЧТПЗ цех по выпуску труб большого диаметра «Высота 239». Именно тогда мы громко заявили о том, что работаем над внедрением философии, которая включает в себя производственную систему и корпоративную культуру, основанных на преображении личности.

Вскоре мы столкнулись с закономерным вопросом: как совместить Белую металлургию и те самые ценности и нормы поведения, которые десятилетиями формировались и культивировались на производственных площадках? И если с новыми цехами все было прозрачно и понятно, то «возрастные» производства вызывали необходимость применять другие HR-технологии, иначе выстраивать работу с людьми. Мы понимали, что революционный путь здесь вряд ли возможен, что людям нужна философия, основанная на их базовых ценностях.

Именно поэтому работу по внедрению корпоративной культуры мы начали с самого глубинного пласта – с исследования ценностей сотрудников, десятилетиями работающих на предприятии. Для этого было проведено большое количество фокус-групп для сотрудников различных уровней и подразделений. Анализ полученной информации позволил сформулировать ценности, которые, с одной стороны, были родными для представителей советской эпохи, с другой – соответствовали Белой металлургии.

Следующий вопрос, который встал перед нами: как рассказать всему коллективу компании, который насчитывает более 16 тыс. человек, о сформулированных ценностях так, чтобы их приняли и ассимилировали? Чтобы избежать ощущения навязывания и насаждения идей сверху, мы решили реализовать эту задачу через лидеров мнений внутри производственных подразделений, которые были готовы поговорить со своими коллегами о ценностях и миссии компании. Для этого на двух заводах были отобраны и обучены около 150 сотрудников, они занимали разные позиции в цехах, но были готовы общаться с людьми. Именно они в течение полутора месяцев собирали рабочие группы, на которых задавали  вопросы и рассказывали о ценностях и миссии. Все это подкреплялось мощной поддержкой в корпоративных СМИ, размещением стендов в цехах и другими мероприятиями, знакомыми каждому HR-специалисту. В результате  сотрудники поняли и приняли философию Белой металлургии.

Сегодня мы продолжаем развивать философию. Сейчас мы находимся на этапе внедрения Кодекса этики – свода правил и норм поведения белого металлурга. Цель заключается в том, чтобы сформировать единую модель поведения на основе ценностей, которая должна транслироваться сверху: если руководители всех уровней будут вести себя согласно философии компании, соответствующего поведения мы можем ожидать и от рядовых сотрудников. Сейчас все руководители проходят тренинги по Кодексу этики, на них они учатся использовать его в качестве инструмента регулирования своего поведения и поведения подчиненных. На уровне персонала цехов такие тренинги проводят внутренние тренеры и лидеры мнений.

Мы понимаем, что Кодекс этики – не финальный аккорд, что нам предстоит сделать еще множество шагов, и специфика компании побуждает нас на каждом этапе искать новые, интересные и наиболее эффективные способы организации HR-процессов.

 

- Обращался ли ЧТПЗ к западным консультантам за помощью или обошлись своими силами?

- Мы в первую очередь изучали мировой опыт и лучшие практики. Компанию в разное время консультировали McKinsey, Roland Berger, KAIZEN Institute, в том числе и в вопросах повышения эффективности производственной системы.

Вместе с консультантами мы сделали самые первые шаги по внедрению новой производственной системы. Сегодня мы работаем самостоятельно, не привлекая консультантов, так как внутри компании уже сформировался круг специалистов, которые понимают сущность необходимых преобразований и разделяют философию.

 

 

 - Какие сложности возникали при внедрении новой производственной системы?

- Основные сложности связаны с тем, чтобы грамотно выстроить работу с людьми: обучить, привить культуру повседневного использования инструментов бережливого производства. Нам приходится работать даже с такими, казалось бы, элементарными вопросами, как безопасность, чистота и порядок на рабочих местах. Но это необходимо, поскольку никакое преображение личности невозможно, если человек подвергается опасности, если у него должным образом не организована рабочая среда. Однако элементарными эти задачи кажутся только со стороны. Главный наш враг – привычка, сложившаяся  на протяжении десятилетий. С ней нам и приходится бороться.  

Высокие требования к безопасности труда, предусмотренные производственной системой Белая металлургия, диктуют необходимость внедрения и более жестких ограничений. Например, на территории наших площадок работают алкотестеры, действует запрет на курение и использование личных мобильных телефонов. Нам довелось преодолеть достаточно мощное сопротивление. Зато сегодня мы видим результат: сотрудники не отвлекаются от работы на перекуры и звонки по телефону, носят чистую одежду, наводят порядок на своих рабочих местах. И эти правила стали восприниматься как абсолютно естественные.  

 

- Знакома ли вам проблема взаимодействия поколений на рабочих местах? 

- Конечно, разница в ценностных восприятиях с более молодыми коллегами существует. Но она нивелируется за счет тесного сотрудничества и взаимодействия в цехах. Кроме того, у нас уже несколько десятилетий существует институт наставничества и менторства для обмена опытом внутри компании. 

 

- Можете ли вы оценить суммарный объем инвестиций в персонал? Как вы видите окупаемость этих инвестиций?

- Рассчитать экономический эффект от подобного рода инвестиций практически невозможно, поскольку они приносят плоды не завтра и не через месяц. Но мы не сомневаемся в оправданности этих вложений и уверены в их окупаемости.

Тем не менее уже сегодня можно назвать некоторые цифры: в 2014 году, по сравнению с предыдущим годом, у нас на 17% повысилась производительность труда, а в 1-м квартале 2015 года – еще на 9%, уровень абсентеизма снизился до 5%, притом что средний показатель по отрасли – 25%. 

 

- Какие маркетинговые инструменты вы используете для продвижения себя как работодателя?

- Снимаем рекламные и имиджевые ролики, участвуем в региональных и федеральных телепередачах, привлекаем в наш Образовательный центр ребят, начиная с младшей школы – они у нас играют в лего. Также мы  участвуем в ярмарках вакансий. Способов множество, их комбинация и эффективность зависит от целевой аудитории. В настоящее время укомплектование составляет 98%.

 

-  Насколько остро сегодня стоит проблема дефицита кадров в промышленном секторе?

- Дефицит молодых кадров по-прежнему остается одной из ключевых проблем промышленных предприятий. Средний возраст большинства рабочих превышает 45 лет. И по мере того как предприятия приобретают новое оборудование и внедряют передовые технологии, привлечение и удержание молодых специалистов становится первоочередной задачей.

Сегодня для автоматизированного производства требуются многофункциональные специалисты. Почти половина российских компаний испытывают трудности в процессе поиска квалифицированных рабочих, инженеров и технических специалистов.

 

- Вероятно, образовательный проект «Будущее Белой металлургии» - это и есть возможность подготовить таких рабочих для промышленности?

- Этот проект возник после того, как мы, проанализировав рынок труда, поняли, что найти таких людей на стороне будет, мягко говоря, очень сложно. При этом у нас было открыто около 2 тыс. рабочих мест для квалифицированных специалистов на новых производствах - «Высота 239», «Железный Озон 32», «Финишный центр».

Поскольку средние профессиональные учебные заведения не обладают достаточной материально-технической базой для решения серьезной кадровой проблемы, в 2011 году было решено реализовать обучающую программу «Будущее Белой металлургии» в формате государственно-частного партнерства с правительством Свердловской области, на базе Первоуральского металлургического колледжа. В проект было инвестировано 800 млн руб., из них 600 млн вложила группа ЧТПЗ. Программой «Будущее Белой металлургии» лично занимается основной акционер компании Андрей Комаров. Этот проект – от идеи до реализации – уникальный для России, поскольку до этого у нас не было успешных примеров дуального образования[1], которые есть в Германии.  

Перед проектом ставятся амбициозные цели – сформировать качественно новый стандарт в подготовке рабочих кадров новой формации для российской металлургической отрасли, привлечь высококвалифицированных молодых сотрудников на заводы группы ЧТПЗ. К нам приходят учиться 14-летние подростки, а выпускаются 18-летние юноши, за четыре года у нас есть возможность дать им и уникальные профессиональные знания и навыки, и повлиять на формирование значимых для компании ценностей. После обучения они могут работать на современном металлургическом оборудовании по трем-четырем наиболее востребованным специальностям.

Студенты проходят воинскую службу в части, расположенной в поселке Горный Щит Свердловской области. После увольнения в запас отличники в службе и учебе получают путевку в цеха Белой металлургии.

Проект «Будущее Белой металлургии» уже успел завоевать множество престижных наград и премий, в числе которых «HR-бренд России» (номинация «Высший пилотаж») и «Бизнес-успех».

 

- Молодых сотрудников всегда приходится подтягивать, доучивать. Как у вас решается эта проблема?

- У нас есть Образовательный центр на площадке Первоуральского новотрубного завода, который входит в группу ЧТПЗ. Это двухэтажный  учебный корпус с лабораториями с пятью комплексами учебных тренажеров из Германии и Италии и симуляторами трубопрокатных станов. Здесь за короткий период времени можно потренироваться на электротехническом оборудовании, гидравлике или механике. Экспериментальный комплекс оснащен трубным и металлургическим оборудованием – тем самым, которое используется на рабочих местах. Обучение основано на немецкой дуальной системе, которое подразумевает, что 40% учебного времени занимает теория, а 60% – практика.

В 2014 году был четвертый набор на обучение. На ряд специальностей конкурс составил 2,5 человека на место. Увеличился средний балл аттестата об основном общем образовании – до 4, что говорит об эффективности профориентационной работы и росте престижа рабочих профессий среди молодежи. Также изменился рейтинг специальностей колледжа:  специальности металлургической отрасли обогнали гуманитарные, экономические, строительные и вышли на первые позиции.

 

- Вы не скрываете того, что подготовка одного высококвалифицированного рабочего обходится компании в 1 млн рублей. Почему так дорого?

- Программа предусматривает два вида производственных стажировок. Внутренняя – в цехах белой металлургии «Железный Озон 32», «Финишный центр» и «Высота 239». Внешняя – на производственных площадках ОАО «Татнефть» и ОАО «Газпром».  Государственные субсидии на подготовку одного студента составляют 40 тыс. рублей в год, ЧТПЗ дополнительно на обеспечение учебного процесса выделяет 100 тыс. рублей. Итого за четыре года затраты на одного студента составляют 560 тыс. рублей, а с учетом инвестиций на создание образовательного центра затраты на подготовку будущего рабочего – более 1 млн рублей.

 

- Какими компетенциями, на ваш взгляд, должен обладать современный рабочий?

- Их можно разделить на две группы: профессиональные и личностные. Очевидно, что промышленности нужны рабочие, которые знают новые технологии, умеют работать на современном оборудовании, владеют несколькими специальностями одновременно, постоянно повышают свою квалификацию, понимают основы бережливого производства. И в то же время работа в новых условиях предъявляет жесткие требования к личности. Готовность к изменениям, ориентация на результат, рост и развитие, умение работать в команде, инициативность, способность брать на себя ответственность и работать в ситуации многозадачности – те компетенции, которые мы хотим видеть и развиваем у своих рабочих.

 

Визитная карточка компании 1942 год – основан Челябинский трубопрокатный завод, предшественник ЧТПЗ. 1970-е годы – ЧТПЗ – самый крупный трубный завод в мире с объемом выпускаемой  трубной продукции в год до 3,5 млн тонн. 1993 год – ЧТПЗ преобразован в открытое акционерное общество и впоследствии приватизирован. 2000-е – завод приобретает ряд предприятий: Первоуральский новотрубный завод, поставщика лома «МЕТА», нефтесервисный дивизион «Римера», завод «Соединительные отводы трубопроводов», Магнитогорский завод механомонтажных заготовок, компанию MSA. 2002 – 2009 годы – реконструкция существующих цехов. 2009 год – запуск «Финишного цеха», инновационного производства и обработки труб нефтяного сортамента. Затраты на проект – 210 млн долл. США; мощность – 115 тыс. тонн в год; количество сотрудников – 625. 2010 год – запуск цеха «Высота 239» и комплекса «Железный Озон 32». «Высота 239» – современный цех по производству труб большого диаметра. Затраты на проект – 880 млн долл. США; мощность – 900 тыс. тонн в год; количество сотрудников – 1 тыс. «Железный Озон 32» – современный электросталеплавильный комплекс. Затраты на проект – 670 млн долл. США; мощность – 950 тыс. тонн в год. Количество сотрудников – 318.

 

Беседовал Иван Ильин.

Фото: ОАО «ЧТПЗ»